我们的信息内容越具体、相关性越高，别人就越容易受我们影响。

要想最恰到好处地说服他人，你需要知道如何在各种文化中切换重心。

你可以不时自发地表达这些价值观来缩短这个过程。

我们发现如果代言人提出候选人的优点，那么候选人不会受到负面影响。但如果是候选人本人提出完全一样的观点，效果则完全相反。人们在接受信息时，就是不喜欢自卖自夸的人。

如果你从相似性着手，并且态度真诚，人们会喜欢你，你也会慢慢喜欢他们。由于内在的共同之处，这些人愿意加入你的关系网。

需要乘热打铁，在这个“整体”解散前，让人们当场做出公开承诺以巩固已取得的成果。你需要询问人们愿意为共同目标做什么，如果可能，让对方做出书面回答。

丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）发现，当你试图在面对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西，卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者可以巧妙地将逆风转为顺风，不仅指出采取行动的好处，而且向人们展示，不采取行动将会失去或错过的东西。

失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西

我们的信息内容越具体、相关性越高，别人就越容易受我们影响。

发现，当你试图在面对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西

❤

由于某种原因，人们会努力兑现书面承诺，将内容写出来似乎能使人们更清楚地意识到自己的选择。你应该问他们下一步打算做出哪些承诺，并安排一次后续谈话，到那时他们将能讲述已经取得的进展。这样逐渐推进，承诺将变得更具体

当你试图在面对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西

在不确定状态下，人们不会向自身寻求答案——他们只能看到模糊的状况，减弱自己的信心。相反，他们会向外寻找信息以减轻心中的困惑

别说，“小事一桩”。当他人感谢我们时，我们立即拥有了极强的说服力。所以，你可以这样回答，“乐意效劳，互帮互助才是哥们儿”。将帮助行为标识为一种合作。

HBR：第二个场景是一位高管希望说服团队接受一次战略大调整。你有什么建议？ 西迪奥尼：在存在不确定因素的前提下说服别人并不容易，在面临未知情况时，人们的第一反应是不知所措。所以，你可以告诉人们不采取行动将失去什么。丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）发现，当你试图在面对不确定因素说服他人时，失去某件东西对人们的心理影响远大于得到某件东西，卡尼曼因此项发现获得诺贝尔经济学奖。管理者可以巧妙地将逆风转为顺风，不仅指出采取行动的好处，而且向人们展示，不采取行动将会失去或错过的东西。 第二点是，在不确定状态下，人们不会向自身寻求答案——他们只能看到模糊的状况，减弱自己的信心。相反，他们会向外寻找信息以减轻心中的困惑。他们首先会求助于权威人士：专家是怎么看这个问题的？ HBR：这个人不一定就是老板。他可能是这个领域最具真知灼见的人。 西迪尼奥：这是个很重要的区别。我说的不是拥有权威的人，而是本身就是权威的人。根据不同的行动方案，管理者需要获得公认的专家的支持，这些人有可能来自公司外部。人们还可能把目光转向同僚。如果在会议中有几个持反对意见的人，主管不应该打压他们，迫使他们服从多数人的意见。相反，你应该从团队中找出一位与方案意见一致并受大家尊重的成员，让这位成员的话语产生影响力。当我们做决定时，共事的同僚通常比高管拥有更大的影响力。

本文阐术：说服力在商业领域的日常运用以及影响力领域的最新伦理研究。 场景1，需要资源启动点子时，如何获得他人的帮助？答：利用互惠法则，让他人觉得曾有欠于你，并且要表示出因为某种关系才帮助的她。但是帮助他人会导致生产率降低，所以首先帮助的人要创造互惠感。

文章的题目不对，说的影响力的六条原则以及滥用说服技巧的危险是说的影响力那本书，不是这篇文章

场景7，跨文化背景下如何说服他人？ 答；利用影响力的6大原则，并且需要知道在各种文化中如何切换。 问题：在互联网当中，我们影响他人的方式有哪些改变？ 答：从听从专家的影响到更偏向大众的影响。 最后西迪尼奥正在研究影响力能否带来可持续的改变。

场景5，对那些不擅长为自己谈判且需要提高的人的建议有哪些？答：拥有代言人或者支持者能促成自己的谈判，切勿对自己自卖自夸。 场景6，一些少数派如何能影响他人？答：找出共同点，与人建立共识。通过表达相似的价值股吧来缩短过程。