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华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。

个人和企业的成功，来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合

为满足多样化且不断变化的需求而进行灵活调整，以达到最佳用户满意度

华为做到了以客户为中心，成为几乎完全围绕客户项目而构建的企业

以客户为中心

华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。

通过轮岗，高管在内部建立小地盘的难度大大加强。

虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。

第一个服务集团由数个共享功能平台组成，包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制，为三大业务集团提供必要的支持服务

随时要保持与外部环境的“契合”，企业就须具备必要的动态能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会

只要客户需求改变，就相应调整内部组织

华为主要围绕客户需求构建公司架构

适应市场变化方面做得非常出色

华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。

确保以客户为中心，评估个人业绩时，标准是其所在团队服务客户时的贡献比例。个人薪酬和晋升都要根据团队表现而定；奖金只颁发给获奖团队。如果项目团队表现差，个人表现再出色的“孤星”也不会得到认可或奖励。团队负责人的升降也是基于团队业绩。 不谋而合

队，团队在中国和海外考察市场，寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求，团队就会与首位客户接洽。为落实项目，项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。对此，任正非称之为“班长的战争”，班长指的是项目经理，这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。 大胆精细

此举可将顶尖人才与职能部门分离 人才大于角色

华为计划把大多数传统组织中的技术职能部门，打散为小规模的研究基础科学的技术人员团队、特定技术领域的尖端专家，以及负责开发支持工具和平台的团队。

华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素：1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。