不久，甲骨文公司裁员900人。有网友戏称：“中关村最大的养老院倒了。”近半年，宣布人员调整的公司越来越多，2019年年初滴滴宣布裁员15%，京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。这个时期，风口下的企业都在应激性地为企业减重，而华为近年来也一直在向外界传递减员的信号，要解决内部组织臃肿的问题。
面对不确定的外部环境，有判断力的公司能够及时洞察自身的问题，及早做出介入措施，也有些企业安于现状，只能逐步被社会淘汰。一些外表光鲜的知名企业，事实上常年粗放式管理，其内部管理大致有两种状态，一类为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化集权化，导致组织效率越来越低下，这也就是俗称的“大企业病”。另外一类是，很多小公司，美其名曰“科学管理”，却过度强调内部专业分工，导致职责条块分割严重，部门壁垒严重，这就是常见的“小公司大组织”的毛病。这些公司一旦遇到外部压力，往往出现各种问题，甚至造成生存危机。
要想在当下这个时代生存并可持续地发展，很多企业都需要做一个动作，就是“组织瘦身”，通过对组织这种生产关系的变革来解放生产力。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为、小米等标杆企业的研究和多年的项目实践经验，我们总结出组织瘦身的五大措施，供各企业在进行组织瘦身时参考。（见图“组织瘦身五大方式”）
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瘦身方式一：压缩管理层级
管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的，要提升内部运作效率，就要减少信息传递的节点，增加管理幅度、压缩管理层级，企业在这方面的变革俗称为“扁平化”。
德锐咨询通过众多案例分析发现，目前很多企业都有内部管理层级过多的问题，400-500人的企业，从总经理到基层员工有6-7级，总监以上管理者的管理幅度都非常小，只有2-3人，这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模公司比较普遍的现状，严重影响了组织运行效率。
通常来说，管理幅度与管理层级呈现负相关性，管理幅度越大，管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响，没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。通常来说，工作任务的标准化程度越高，管理的幅度越大；需要监督协调的工作越多，管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人员能力越强，下属岗位复杂度差异性不大，其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。笔者建议，在管理层级方面，对于500人以内的公司，管理层级不要超过3级；不到1000人的公司，管理层级不要超过4级。当然，随着社会技术的发展、信息化技术的提高，管理幅度很可能会继续增加，组织层级更加扁平化，但组织扁平化总的原则就是压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作序列员工人数，减小非生产/业务人员的比例，避免组织出现官僚化。
瘦身方式二：集分权适度
效率来自分权，但很多企业采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点较多，过程冗长，实际管控形同虚设；管理责任上交，总经理呕心沥血，但其他管理干部压力强度不足，被动执行，组织效率低下。针对这个问题，企业首要解决的是集分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移、下移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”，减少决策在时间和空间上的延迟。
企业集权容易，分权也容易，但在集权和分权之间获得平衡是比较困难的。乔布斯希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，因此苹果采用的是高度中央集权，很多人也认为这是苹果在组织上的一个缺陷。而谷歌内部因为自主形成的项目过多，所以看着非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米则通过向合伙人分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，在一定程度上规避了上述两者的缺点。为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工，避免出现“一管就死，一放就乱”的情况，很多集团型企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态。这样既保证了总部或后台对重大事项的控制约束力，又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。
美的电器集团是在集分权方面做得比较好的标杆企业，在国内以敢于并善于分权著称，在非关键路径上实施放权管理。它们有专门部门负责分权手册的动态管理，每半年都会推动公司高层和相关部门将决策经验规则化、标准化，并将相对成熟的业务决策权下放，高层只聚焦例外管理。在美的内部，也有“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”之说。
瘦身方式三：流程最优化
华为在保证组织轻便方面的一个特点是高效的流程：端到端、订单到回款的最短路径。组织瘦身也要求企业内部繁复的流程必须精简，在可控的前提下，实现组织流程精简并达到最优。中国的标杆企业都在不断优化和完善自身的流程，以求用最快、最高效方式实现对市场的快速反应，虽然大部分传统的部门是按照专业职能划分的，部门内部或紧邻部门的流程往往追求的是局部最优，但不是整体最优。笔者建议管理者们在精简流程，实现高效协同时应重点关注下述两个方面的优化调整。
1.一、二级流程实现端到端的设计，以保证所有部门整体目标和利益的一致性，并都指向客户价值和组织目标的实现，从而实现跨部门间的高效协同。
2.跨部门、层级间流程接口尽量简化和统一，乃至实现标准化，避免决策指令和执行之间的信息缺失、失真。
虽然流程的高效很难做到一步到位，但可结合企业实际情况，逐步对流程架构进行整体设计和持续优化，才能真正实现流程驱动组织。
瘦身方式四：拆除部门墙
由于很多企业过于强化内部精细化管理，使得内部分工过度细化，职责条块分割严重，部门设置重重，导致部门间壁垒严重，协作效率低下，形成了“部门墙”。这种职能切分过细的现象使得组织内部横向的沟通成本大大增加，导致管理效率降低。在今天这个不确定时代，需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同效率，组织的柔性化和无边界化成为企业组织未来发展的一种趋势。这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简洁，组织灵活多变，反应迅速。目前很多互联网企业在公司内部开展消灭岗位的组织运作方式，如小米、阿里巴巴组织架构的频繁调整都是朝着这个方向，实现高度的柔性化和无边界的目的。
以下是4种减少部门墙的做法：
1.部门设置应注重和强调“整分合”原则，即在部门设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能设置较少的部门数，减小一、二级主流程上权责过分的条块分割，缩短横向部门之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
2.部门职责和分工在设计上并不需要特别固化和界限分明，要保持一定的弹性和灰度，逐步实现各部门之间的边界逐渐消融，最终让整个组织柔性化，松紧有度、收放自如，依赖市场和客户来拉动流程的灵活调整。
3.内部大力塑造和弘扬“利他”的合作思想，在部门协同过程中出现部门职责交叉乃至模糊地带时，倡导各部门主动向前“跨一步”，信息充分实现无障碍传播和共享，从整体价值最大化的角度出发，及时解决职责真空地带。
4.设立并赋权横向协调机制或非正式组织，比如类似“项目组”“大客户经理制”“产品经理制”，统筹协调各部门在主流程上的高效配合；或是建立协同管理系统，使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。
瘦身方式五：倚重信息化
信息化或技术升级不仅仅是办公自动化，它也包括把企业所有管理成熟的流程制度、业务运作的各方面信息资源根植于数据库里面，通过信息化和技术化，使所有行政和业务运作基本流程都能够实现实时沟通、信息共享，真正做到业务灵敏反应不受时间、地理位置和业务流程环节的限制。
在落实信息化的过程中，很多企业实现了组织升级和减员增效，比如美的集团自方洪波2012年执掌以来，通过“技术驱动、结构升级和品质提升”三方面转型，五年时间美的从过去的接近20万人压缩至10.5万人，制造效率却每年保持15%-20%的提升，净利润翻了一番。标杆公司在推动组织流程变革的同时，一定是附带信息化技术的升级改造，因为唯有利用信息技术手段才能最终将组织和流程的优化调整进行落地实践，才能真正做到将变革成果“先僵化、再优化、后固化”的效果。
德锐咨询曾经参与远发集团的变革瘦身项目，这个项目主要是从以下七个方面展开：
第一步：重新设计组织架构，将层级过多的集团型架构进行扁平化变革，进行“集团变公司，公司变部门”式组织调整，实现整个公司一体化运作，精简流程，提升内部决策效率。管理层级由原先的四层压缩为二层，组织内部推行“大部制”，相关部门进行合并重组。（见图“远发集团的组织架构变化”）
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第二步：对新的组织架构进行职责重新定位，强化原先弱化的营销、研发、技术等核心能力，并基于战略发展需要对各部门进行定岗定编。
通过组织的扁平化和流程的优化，整个远发集团5大板块一级部门数量从原来的55个减少到32个，直接关停裁撤一个业务板块，部门数减少40%。中层及以上岗位数由原来的87个减少到54个，管理岗位数减少38%。人员编制数从原来的5000多人减少到2700多人，编制数降低46%。
不过，组织瘦身的成功有一个重要前提，那就是企业拥有“合适的人”。如果组织够扁平和柔性化、授权够充分、流程够精简，但是人员的能力跟不上，那么即使再先进的组织模式都不能发挥作用。为了保证远发集团组织瘦身的成功，除了对组织层面架构、职责和流程进行调整，德锐还从人员层面推动远发的变革。
第三步：基于公司未来发展和变革需要，通过内部研讨方式构建素质模型，明确企业内部核心价值观和内部管理人员、基层员工的素质模型，清晰企业用人标准。
第四步：对公司中高层以上岗位实施“起立坐下”机制，所有中层以上岗位由上至下逐层在公司内部实施公平公正的竞聘上岗，能者上，庸者下，确保人岗匹配。
第五步：基于素质能力和业绩两个维度对基层员工进行人才盘点，客观评价内部员工结构，能力素质佳者重新上岗，不符合要求者坚决执行人员分流和淘汰。
经过三次人才盘点和人员分流，远发的人员结构显著优化，冗员现象明显减轻。
第六步：为员工建立职业发展通道，并重新设计和完善薪酬绩效体系，加大对员工的激励水平，特别是向关键部门、核心岗位、业绩突出人才倾斜，提升内部员工的工作积极性和敬业度。
远发原先中层部门负责人、工厂厂长、副厂长年薪只有8万到12万元，远低于地区企业平均水平，很多民营企业定向挖猎远发的核心骨干员工，造成核心岗位优秀员工大量流失。此次调整后，中层岗位年薪实现翻番；特别优秀的核心人才的收入更是大幅增长。由于之前进行了大量的人员优化和淘汰，所以节省了不少的激励资源，经过本次薪酬调整，员工整体薪酬平均涨幅超过35%，公司薪酬竞争力显著增强，但薪酬成本并未明显增加。
第七步：深入推动新文化的落地生根，并通过变革文化、奋斗文化的导入激发员工的创业激情，促进企业业务发展。
通过从组织和人两条线推动变革，组织瘦身顺利在远发集团落地，企业内部经营效率显著提升，打破了原先“论资排辈”的用人传统，有能力、潜力的员工得到更多赏识任用，员工工作热情明显上升，人员结构得到优化。
在不确定的时代，企业要想适应严峻的市场挑战，组织瘦身迫在眉睫。如何综合运用上述方式成功实现瘦身，是对企业家智慧的考验。
汤鹏 贺耀慧 | 文 李全伟 | 编辑
汤鹏是南京德锐企业管理咨询有限公司高级合伙人、总经理。贺耀慧是南京德锐企业管理咨询有限公司项目经理。
