管理者的时间都去哪儿了？一千个管理者可能有一千种回答，但“绩效管理”一定榜上有名。比如在德勤，整个公司每年花费在为其6万多名员工打绩效评分上的时间就多达200万个工时。
绩效管理耗费了企业巨大的人力物力。但是，这些努力却没有获得应有的回报。根据2014-2018年《德勤全球人力资本趋势报告》，只有8%的公司觉得自己的绩效考核体系卓有成效,10%的管理者觉得这些时间花在了关键点上； 而67% 企业在思考重新设计绩效管理制度，79%的高管把重塑绩效体系当成自己的首要任务。同样，安永的一份2018年的报告也显示出现有绩效管理体系的弊端：这项对中国3404位领导者的调研发现，只有36%的领导者认为他们的绩效管理是高质量的；其中，又以高科技行业最低，仅有27%。
从广义上来说，绩效管理指的是那些旨在帮助员工提高绩效的活动、政策、流程以及干预措施。绩效管理通常包括目标设定、绩效评估、反馈、培训以及奖励等举措。传统的、以年度为考评单位的绩效管理成型于20世纪70年代。当下一些依旧被很多公司采纳的绩效管理措施就诞生于该时期。但是，半个世纪过去后，组织已经历重大变迁，让许多绩效管理措施不再符合组织与商业的需要。
首先，组织的层级减少了，组织的运行也越来越强调团队作战和协同作战；其次，商业的发展越来越强调学习与成长；第三，90后与00后逐渐加入劳动力市场，这些年轻人更期待受到尊重，有机会放飞自我，不满足于被动的认可和重视。他们希望做有意义、有挑战、不无聊的任务，期待在工作中进步成长，实现自己的梦想。
总的来说，组织需要的是主动学习、积极应对挑战并且在团队协作中创造价值的员工，并为自我意识更加鲜明的新生代员工提供更加注重个体发展、强调工作意义和激发工作热情的环境。但是现行的绩效管理体系却与这些需要背道而驰。比如在整个系统的设计上重评价、轻发展，即使谈发展也是强调如何弥补短板，缺乏对员工优势的发现和强化。在评估上，很多指标强调的依然是员工个体的效率，而没有考虑员工对他人、团队与公司创造的价值。在工作设计上，依然把员工看待成“没有灵魂的螺丝钉”，自上而下设定KPI，没有强调工作可以给员工带来的意义以及让员工主动参与到目标设定的过程中。在反馈上，很多公司实行的是经理主导的（半）年度绩效沟通，缺乏实时性、开放性与有效性。
绩效管理亟待更新，路在何方？
这个问题在世界范围内困扰着众多的公司。近五年来，绩效管理改革的浪潮已经兴起。科技公司诸如微软与Adobe，金融与咨询公司诸如高盛与德勤，传统制造公司诸如通用电气等都进行了积极尝试。本文将以心理学研究为基础，结合对多家全球领先公司的亲身访问与案例分析来探讨为何绩效管理应该强调激发员工主动性，剖析撬动员工主动性的五大绩效管理举措。
绩效管理的核心：
激发员工积极主动性
虽然绩效管理已经成为人力资源管理中必不可少的一环，但是有一个最根本的问题却鲜有人提到：绩效管理究竟管理的是什么？从心理学与管理学相关研究多年的积累来看，绩效管理管的是最基本的人性之一：主动性。主动性几乎影响着人们各个人生阶段的不同角色上的表现。比如说，在孩童时，主动性高的学生更有可能取得好的成绩；而成年后，哪怕是对于美国总统来说，主动性也是区分有效与平庸的关键因素。
正如雨果所说，主动性指的是不用他人告诉就去做正确的事情。主动性在绩效管理中的体现则是员工不是被动地被考核，而是积极地突破自我，改善现状，为团队和组织创造价值。
心理学研究证实了员工积极主动性对于公司发展的促进作用。例如，一项由杰弗里·托马斯(Jeffrey Thomas)等发表在《职业与组织心理学杂志》上的基于103个研究的元分析发现，员工主动性对于员工敬业度、绩效、人际关系以及创新都有正面影响。尤其是在环境不稳定时，员工主动性是组织抵御风险与发现机会的有利助力。
马克·格里芬 (Mark Griffin)等发表在国际顶级管理学术期刊《美国管理学会学报》上的研究指出，员工是否在工作中有主动性取决于他们的三大心理状态：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有热情（Energized to）。
“有原因 – 我愿意”是员工对这项工作的目的和意义上的理性判断。在很多需要员工发挥积极主动性、员工却没有行动的情况中，员工不是缺乏能力，而是需要一个有力的理由。如何才能让员工做出“有原因”的判断？最重要的是让员工理解为什么要做这项工作，认可工作产生的价值与意义。
这就需要组织帮助员工理清个人工作与团队目标以及组织目标的联系——他们是在和并肩作战的伙伴们一起为了一个更宏大的目标而努力。比如说，1962年美国总统肯尼迪在访问美国航空航天局时，曾经拦下一名拿着拖把的清洁工说：“你好，我是杰克·肯尼迪。请问你是做什么工作的？”这名清洁工回答道：“你好，总统先生，我的工作是帮助人类登月。”从清洁工到人类登月的助力者，这就是把个人工作与整体目标相结合的一个很好的例子：哪怕只是在航空航天局中打扫卫生，只要把个人目标与整体目标联系起来，就会觉得自己是在为一件伟大的事业做贡献。
哈佛大学教授理查德·哈克曼 (RichardHackman)与伊利诺伊大学教授格雷格·欧德汉姆 (GregOdham) 提出的经典的“工作特征模型”中，任务的意义是提供内在激励的一项重要工作特征。有一项对美国1432名动物园管理员的研究发现，这些管理员中73%都有本科及以上学历，并且很多人都是放弃了高薪来到动物园当“铲屎官”。他们为什么愿意这样做呢？因为对于他们来说，保护动物是关乎于地球命运的大事，对人类未来具有非常重要的价值。这份“意义感”驱使他们来从事这份职业。
“有能力 – 我可以”是员工发挥积极主动性的基础，是对自己是否能完成这项工作的判断。员工对于能力的判断来自对三个问题的回答：
1.我能够做好吗？
是否具备完成这项工作所需的知识、技术和能力是员工发挥主动性的基础。心理学上有一个概念叫“自我效能感”（Self-efficacy），即指员工对能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的员工行为更加主动，比如我们的研究发现，员工的自我效能感可以很好地预测他们在服务客户过程中的积极主动行为。
2.做好后会带来理想的结果吗？
当员工相信通过自己的努力能够带来想要的结果时，他们会产生强烈的动力，积极寻找相关信息与可能的机会，并在困难面前坚持不懈。
3.做的代价是什么？
对于员工来说，从事某种行为的代价指的是潜在的不利影响。这些不利影响既包括失败，也包括从事这一行为的机会成本。员工发挥积极主动性建立在他们能够承受可能发生的负面结果的基础上。所以如果风险很高而组织容错力又很低，员工就有可能踟蹰不前。
那些相信自己可以把工作做好，认为做好后能够带来理想的结果，并且可以为之承受潜在风险的员工，就跨出了发挥积极主动性的重要一步。
“有热情 – 我乐于”是员工发挥积极主动性的助燃剂，是员工对这项工作在情感上的判断。情绪伴随着工作的方方面面。消极情绪消耗员工的能量，而积极情绪却能够让员工持续保持饱满的工作状态。 “我乐于”的体验对于员工主动性的影响是两方面的：正面、高能量的情绪如兴奋与好奇能够帮助员工更加积极主动地制定有挑战性的目标，并且在解决问题时更加投入。与此同时，正面情绪还能够扩宽员工认知的广度，增加灵活性，更加有助于创新想法的产生。因此，那些认为“我乐于做这份工作，哪怕这不是工作职责中列出的任务，哪怕困难重重，没有被老板要求，不确定是否能够实现，并且也没有明确奖励的”的员工，更有可能发挥主动性，也更有可能在复杂混沌的环境中抓住机遇。
绩效管理是激发员工主动性的重要手段。我们发表在国际顶级管理学术期刊《应用心理学》上的一项研究发现，那些旨在激发员工主动性的培训、绩效评估以及后续的薪酬管理等措施可以在部门中创造积极主动的氛围，继而激发员工的积极主动行为。接下来，我们将聚焦绩效管理趋势，介绍撬动员工积极主动性的五大举措。（见图“激发员工主动性的绩效管理模型”）
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撬动员工积极主动性的五大绩效举措
植根战略，明确理念。每个公司都有着独一无二的绩效管理体系。但是不论从实践经验还是学术研究来看，卓有成效的绩效管理理念都源自与公司战略的匹配。高效的人力资源管理系统必须从企业的战略出发。作为人力资源管理系统中的一个重要职能，绩效管理也是一样。
从战略出发的绩效管理，也为员工在发挥主动性所需要回答的是否“有原因”这个问题提供了依据。因为战略方向能够告诉员工什么是对于组织有价值有意义的事情，对他们的行为起到导向作用。比如亚马逊，指导方针是“14条领导力准则”。在这14条准则里，第一条就是亚马逊最根本的决策战略：顾客至上，剩下的13条准则涵盖了为实现这个战略所需的思维方式（例如：远见卓识Think big）和行为准则（例如：勤俭节约Frugality）。这14条准则密切影响了亚马逊商业决策、日常运营和企业发展的方方面面，也深深地融入了亚马逊人才的选、用、育、留，包括绩效管理，被认为是亚马逊人才管理“唯一的客观标准”。据亚马逊云服务大中华区HR负责人刘宇翔介绍, 围绕这14条准则，亚马逊全公司每年都会对员工上一年的绩效、优势和发展进行包括自评和他评的综合反馈，这些反馈成为员工薪酬待遇提升或降低的重要依据，并作为他们晋升、转岗和选为继任者的重要信息补充。通过将14条原则作为绩效管理的基础，亚马逊让员工看到了绩效标准与公司战略的联系，让员工更容易理解其价值与意义，从而促进他们在工作中的主动性。
另一家互联网巨擘微软的绩效理念也源于新的组织战略，而微软也通过绩效管理变革有效推动了组织战略变革的成功落地。在2014年，微软的第三任掌门人萨提亚·纳德拉上任之初就为微软确立了新的战略——“移动为先，云为先”。“云”战略要求开放、合作与成长。在纳德拉上任之前，微软的绩效管理不仅长久以来广受诟病，而且还与新战略的要求背道而驰。比如它“强制分级排名”的绩效体系，逐渐塑造了同事之间相互提防、猜疑与恶性竞争的氛围。为了配合“云”战略的落地，微软的绩效管理也进行了大刀阔斧的改革。这次改革主要集中在三大方面：（1）强调通过团队合作来获得更大的成就；（2）进行帮助员工学习、成长，进而创造价值的沟通反馈；（3）奖励真正为业务创造了价值的行为。而为了促进合作，微软不光考核员工个人的贡献，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否为他人的成功做出了贡献。据微软现任人力资源部绩效与发展组的经理利兹·弗里德曼 (Liz Freidman) 介绍，如果员工凭借一己之力完成了所有工作，却从未在这个过程中有效地借力他人和助力他人，这代表着错过了本可以产生更大的价值的机会。因而，要想获得好的评价，三个方面都需发力。这样的指导思想促进了微软员工的通力合作积极性，帮助人们更好地像团队一样工作。而这种合作的心态，也逐渐地渗透到了微软的业务上，造成了一个崭新的局面：从封闭到开源。在新的绩效管理措施以及整体人力资源管理体系的配合下，微软这次的战略变革无疑是非常成功的。在2018年11月，微软以8510亿美元的市值超越了它的劲敌——苹果公司，成为了全世界最有价值的公司。
目标透明，引导过程。关键绩效指标（KPI）是当下被广泛使用的绩效管理工具。KPI在提高组织效率上可以发挥正面的影响，但也有其局限性，比如，许多员工是被动地接受KPI指标，一方面背负着考核的沉重负担，另一方面对于这些指标与团队、部门，乃至公司整体绩效的联系缺乏理解。在这次绩效管理改革的浪潮中，关注的重点已经从自上而下地设置考评指标，转移到更全面强调组织协同和员工主动参与的目标设置体系。其中，目标与关键成果法（OKR）最广受关注。
OKR最初由英特尔公司率先应用到工作中，并且逐渐在硅谷其他公司流行开来。谷歌、推特、领英和爱彼迎等公司都采用了OKR工作法。OKR的精髓在于引导员工既主动明确WHAT（我要实现的、符合公司发展战略的目标是什么？- Object），又主动探索HOW（我具体通过什么可以衡量的关键措施来实现这个目标？- Key Results）；而且通过公司上下公开透明的目标传递、过程追踪、与考核脱钩等具体措施来聚焦员工行为在重要的事情上（Focus），实现个人目标与组织战略的一致性（Alignment），增强员工对于目标的承诺（Commitment）， 及时测量目标完成的进展（Tracking），鼓励员工设置更有挑战性的目标（Stretch）—— 即约翰·杜尔 (John Doerr) 所总结的OKR 的“FACTS”。
在引导目标实现的过程中，OKR还可以帮助企业协同各级员工的努力。首先，在设立目标的时候，组织可以引导相关团队分享目标，明晰彼此攻克的领域，以此促进合作，并避免重复劳动。在团队范围内，领导可以引导下属公开讨论自己的目标以及对团队的意义。其次，在考核目标实现的时候，可以共同复盘，协调行动。
像OKR这样的目标设置体系将员工的思维模式从“要我做”转变为“我要做”，可以从“原因”“能力”和“热情”三个方面提高员工积极主动性。首先，目标的透明化及将个人OKR与部门和组织的OKR相联系，让员工明确自己的努力对于实现团队与组织目标的价值，让他们相信自己可以对团队与组织产生积极影响，从而给他们发挥主动性的理由。其次，引导员工制定明确的目标和理清实现目标的具体路径与行动，可以提高他们对于自己有能力达到预期目标的信心。再次，目标与考评的脱钩，可以让员工大胆设定有挑战的目标，而心理学研究证明雄心勃勃的目标能激发员工的斗志与热情，从而促进员工的积极主动性。
关注成长，发挥优势。在以往，绩效管理更加关注“你为公司做了什么”，而新的绩效管理体系则更关注员工如何在工作中获得更好的发展。这一点在微软的绩效管理变革中表现得尤为明显。为了配合新的战略，纳德拉在公司中大力推广了斯坦福大学教授、心理学家卡罗·德威克提出的“成长型思维”。成长型思维强调的是主动学习、迎接挑战、拥抱变化、寻求机会、不断探索以及从失败中学习的思维方法。体现在绩效管理中，就是和员工深入探讨他的发展问题，比如：“在你过去的工作中有哪些方面你可以做得更好？” “在未来的工作中，你的优先级是什么？” “你想要在接下来的工作中学习什么？”
关注员工的发展有助于员工持续提升能力和自我效能感。 在面对问题时，员工就可以告诉自己“我可以”，而不是畏畏缩缩、怀疑自己的能力。
在这轮绩效管理改革中，企业越来越强调员工对于“自我优势”的关注。我们在和负责设计与实施德勤绩效管理变革的负责人艾丽卡·班克 (Erica Bank) 的交流中了解到，德勤非常重视对员工进行基于优势的发展。而之所以关注优势，是因为盖洛普的实证研究和德勤内部的调研都发现，绩效优秀和绩效一般的团队的最大差异是，团队成员在工作中是否每天都有机会发挥自己的优势——那些能让员工被点燃、更加充满能量的事情。艾丽卡·班克强调： “我们所说的优势并不见得是你的特长。你可能擅长某事却讨厌做它。不享受的话，你就会一边做事，一边不停地看时间，你的精力也将在这个过程中被消耗。我们所说的优势，是那些你一开始做起来就沉迷于其中，然后一抬头发现，‘呀，怎么这么快就到了下午四点！’的事情。”
为了帮助员工发挥优势，德勤在内部公开的员工个人信息中加了一项, “Come to mewhen…” ，让员工有机会向公司发布“如果你有这方面的工作或者问题就来找我吧，我乐于！”的个人宣言。
正向心理学的研究发现，基于具体事例的正面反馈可以帮员工更清楚地认识并更有意识地发挥自己的优势。所以在反馈制度中，可以请同事或客户等回顾一件该员工给自己带来了独特价值的闪光片断。这样的真实事例积攒起来后，管理者可以引导员工找到其中的共性，塑造一个最佳自我画像，并积极思考如何在未来的工作中进一步发挥自己的优势，为团队和公司创造价值。
频繁沟通，实时反馈。我们注意到，本轮绩效管理改革中各大公司的一个共性就是强调领导与员工进行频繁的一对一沟通。研究发现，如果员工能够充分获得对于他们的行为与绩效的反馈，他们会更好地反思自己的能力、追寻工作的意义并发现工作的闪光点，从而增强工作的主动性，进而提升工作绩效。
比如，在德勤新的绩效管理体系中，一个重要工具叫作“绩效快照”。在每个项目结束后，项目组经理需要根据每个组员的表现回答以下四个问题：（1）基于我对于此组员的了解，如果是用我自己的钱进行奖励，我愿意给予他/她最高的加薪与奖金吗？（2）基于我对于此组员的了解，我希望他/她能一直为我的团队工作吗？（3）这个组员的表现使我们项目组有获得低绩效的风险吗？（4）这个组员已经符合晋升的要求了吗？这些绩效快照的数据不仅为绩效管理提供了丰富的信息，也让员工知道，沟通与反馈是基于自己职业发展中长期积累的数据，并且是很有针对性的。有据可依的反馈更能够让员工信服，也让这些信息成为帮助他们提高能力与发现工作意义的有效工具，从而提升员工在工作中的主动性。
频繁的沟通可以及时提供建设性的反馈，这也是领导最重要的职责之一。当然，要让员工更加信服沟通的内容，多维度采集信息以提高反馈的代表性和公正性也是大势所趋。比如在Facebook考核员工的贡献时，员工可以选择邀请他们认为和自己工作相关的人来进行反馈。经理、同事、客户以及任何其他和他们的工作有交集的人都可以参与到点评中来。这种360度的考核方式，相比于传统的领导一言堂，可以保证在考核中更多地参考那些员工认为重要的声音，有助于提升员工的能力和所体验到的工作的意义进而提升员工的主动性。
及时把脉，灵活管理。除了着手于在“原因”“能力” “热情”三大方面激发员工的主动性外，公司还需要及时了解员工的看法和发展动态，从而激发管理者的主动性，对管理方针进行及时调整和不断提高。这就要求公司从员工获得更加实时与准确的反馈。在当下，大部分公司都依赖于一年一次的员工敬业度与满意度调查来为公司“体检”。但是，走在绩效管理改革前列的组织已开始采用更轻量快捷的方式来对员工进行调研。即时调研就如同“把脉”一样，让公司能够快速地了解员工的看法与态度。
比如在亚马逊，员工每天打开公司电脑的时候，都需要首先回答一两道题才能够登录（当然，基于对员工的尊重，这些问题都提供了“我不想回答”这个选项）。这些题目既包括对公司的评价，也包括对团队或者某职能部门提供的服务的评价，例如：“你的领导怎么样？” “你是否在最近的工作中使用过HR服务？（如果选择了‘有’）你的体验如何？”等。对于同一个项目组的组员来说，他们每天回答的题目是一样的，为项目组领导了解成员的状态以及调整管理措施提供了依据，从而助力他们更有效地管理团队的绩效。
微软也有类似的每日调研。每天全体员工的1%（约1500名）会被抽中回答一个简短的、关于员工对公司战略和文化看法的问卷，宗旨是希望在这次战略转型中，让管理层及时把握员工的看法，进而更有效地管理公司整体的绩效。
以上我们讨论了激发员工自主性在这一轮绩效管理改革中的核心地位。 当然，从施行这五大举措到实现卓有成效的绩效管理之间还有一定的距离，需要组织提供强有力的支持，包括自上而下管理层的推动，以及在HR管理各环节，比如招聘、培训和文化上的落实。与此同时，这次绩效变革中的很多举措都依赖于信息的实时性、数据的准确性以及操作上的用户友好性等，这些都依赖先进的IT工具实现。
总之，绩效管理改革势在必行，也任重道远，需要多管齐下，才能实现真正调动员工积极性，主动为组织创造价值的目标。
廖卉|文 李源|编辑
廖卉是马里兰大学史密斯商学院院长席教授。
