编者按
“管理进化论”栏目系列旨在探寻在中国土地上深耕的企业管理进化的基因密码，为在变局中感到迷茫的人们提供管理灵感。每周，《哈佛商业评论》中文版对话一位企业管理者/管理学界领袖，聆听他们如何将管理理论和现代智慧融会贯通。
不创新就会被淘汰——这是在近年频发的危机中商业世界达成的确定共识。一方面，危机使创新的需求变得越来越迫切；另一方面，危机造成的各种障碍却让寻找和实践创新的战略越来越困难。
真正的创新和真正有效的战略到底是什么？我们能从哪些新的角度来解读这些概念，从另一个层面去思考概念背后的真正涵义？本期我们对谈浙江大学管理学院院长、教育部长江学者特聘教授魏江。这位管理专家认为，没有价值创造的过程不叫创新，能够学来的也不叫战略，真正的战略都具有独一无二的价值。
HBRC：作为管理专家，您最推崇的经典管理理论是什么？有没有欣赏的管理学大师？这些理论是如何被应用在我们的生活中的？
魏江：我的研究领域主要围绕创新和战略展开。创新领域中最重要的就是100多年前由奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出的 “创新理论”。他认为，经济周期是由创新来推动的，每一次重大科技创新和技术变革都会带来经济周期的变化。这个理论到今日仍然发挥着非常重要的作用。
随着创新理论的不断发展，出现了一系列它的衍生理论。比如大家都耳熟能详的克里斯坦森“破坏性创新”和冯·希普尔的 “用户创新”。再如在我们国家，以浙大为代表提出了“全面创新”、“超越追赶”和“非对称创新”等理论。
我认为，中国真正开始实施创新是在十八大之后。到了第十九届四中全会，国家将创新放在了建设现代化国家建设的核心地位，提出了科技自立自强的概念。可以说，创新理论在我们国家的重要性越来越高，因此，这一系列关于创新的理论都给我们提供了重要的指导基础。
不过，我就如何将这些理论应用在我们的工作和生活中有一些自己的看法。我认为到目前为止，很多人对创新的理解都是错误的。比如我们常提到的 “科技创新”，严格来讲是一个错误的概念。科学是无法创新的。所以没有 “科技创新”，只能说“技术创新”。
再比如，我们谈到创新和创业，很多人将它们混为一谈。但事实上这是两个完全不同的概念。创新蕴含了从新思想的产生到产业化、市场化、再到消费者的全过程。如果一个技术没有产业化，没有商品化，没有赚到钱，那就不能叫做创新，顶多叫研发；而如果只有实验室成果，一个原型的出现，那就连研发也不是，只能叫发明。科学是不能自立自强的。只有当技术经过产业化，被转换为高质量、低成本的核心产品时，才能叫产业自强。
理解了这些概念，我们才能更好地理解究竟什么是创新。我们在做每件事时都需要思考，什么是这件事真正的价值？我们能够为经济、为社会创造什么样的价值？了解到这些，对我们的生活是很有启发的。
HBRC：创新和战略的关系是什么？“战略创新”和“创新战略”这两个概念有什么区别？
魏江：创新战略“innovation strategy”和战略创新”strategic innovation” 是两个不同的概念。我必须先区分一下这两者。创新战略是什么？比如在二十大，我们国家非常明确地提出要建立开放创新生态，探讨在外国对中国进行技术封锁，技术脱钩的背景下，我们如何实现科技自立自强。这时候就需要创新战略，研究如何更好地围绕国家的战略需求来建设创新强国和现代化国家，以及实现关键技术突破。
为了实现这个目标，国家提出了科教兴国、人才强国的战略，提出了完善科技创新体系，建设国家战略性科技力量，通过举国体制来实现科技突破的计划。这些都是创新战略。
而战略创新是一个小的概念。这些年来，战略的组织形态、个体形态和市场形态都发生了颠覆性的变化。这些颠覆性的变化就需要我们用战略来创新。但战略创新一定要针对某一特定主体或对象。比如过去我们都在线下实体店里卖东西。但现在可以用淘宝，可以用拼多多。销售的过程没有变，只是界面平台变化了。这就是战略的创新。
HBRC：既然战略如此重要，我们可以如何能更好地学习它？学会战略就一定能成功吗？
魏江：我个人不相信战略能学。我们可以学的是战略的方法，战略的工具，战略的模型，而不是战略本身。现在社会上很多企业将战略定义为SWOT分析模型、五力模型、价值链、低成本差异化......但这些是放之四海皆准的基本理论。如果会这些基本理论就能成功，那我们就可以用华为的理论、用阿里的理论打造更多的华为和阿里，但这显然不可能。
战略也是无法被模仿和复制的。如果战略能被模仿和复制，我只需要花钱去请成功的企业家做我的顾问，我就能像他们一样做成千亿级市值的企业。假设真有这样的事，你猜大家愿意投资吗？当然愿意。但是能实现吗？不可能。
HBRC：“数字化转型”可称为近年来最热门，被大家提及最多的一种战略。您如何看待这种战略？数字化转型对每个企业来说都是必要的吗？
魏江：我个人有一个观点，认为数字化转型对于绝大部分企业都是个伪命题。以我的观察来看，许多企业声称的数字化转型仍停留在信息化和智能化的层面。我们可以采用许多数字化手段，例如开会时使用腾讯会议，保存资料时用云储存......这些手段谁都能用，但它们只是生产效率和生产方式的改变，无法给企业带来战略价值。这一点非常重要。
比如，AI人工智能是这两年很火的一个概念。但是AI并不是个新东西，40年前我家的闹钟就是AI。你可以拧发条给它定时，到了定好的时间铃声会响，这就是最低级的人工智能。再比如说用电饭煲煮饭，饭熟了开关就会自动跳上来。这也是一种人工智能。只是过去没有AI这个概念，大家称它们为自动化。
实现数字化转型，真正困难的地方在于让数据成为生产要素。要成为真正的生产要素，这些数据必须可确权、可评价、可资本化、可股权化、可以创造红利。只有当数据掌握在阿里手里、腾讯手里，被创造出价值时，它们才能被称为生产要素；如果掌握在我手里，我无法用它创造价值，那它就不是生产要素。而就目前情况来看，要实现这一点对大部分企业来说都很难。数字化转型的过程道阻且长。
HBRC：您如何看待目前我们面临的经济形势？在多变的背景下，企业应该怎样做才能实现可持续的盈利增长？需要哪些能力来支撑这种增长？
魏江：这个问题需要从历史角度辩证地来看。我们可以回顾一下过去100年人类的发展。在“咆哮的30年代”，经济因金融危机影响受到的打击比现在要严重的多。全球经济在最近两三年这样有限时间内的确经历了一些负增长。但在历史的长河中，它是一种常态。这种情况在100年前发生过，50年前发生过，20年前也发生过。
只要把时间轴拉长，我们就能发现经济向上的总趋势没有改变，只是在中间经历了一些波折。每当这种波折来临，是什么在拉动经济，重新实现快速发展？一定是技术创新。
因此，经济艰难的时期是历史的必然。而只要我们的科技不断在进步，人的智慧一直在发挥作用，我们就不需要过于担心这个问题。
这两年，我们面对的是最麻烦的一种局面，即天灾人祸交织：天灾是疫情，人祸就是国际格局的变化。这种局面让我们每个人都有些焦虑。不过我相信，中国人的坚韧和努力带来的力量不容小觑。只要我们能充分发挥这种力量，明天一定会更美好。
# 下期预告 #
刘国伟
康师傅方便面品牌本部副总
2022年12月22日周四19:30
