商业史上大而易倒、速倒的案例很多，柯达、诺基亚、RIM、雅虎等从业界明星归于沉寂就是前车之鉴，无名的中小企业速生速死则更是不计其数。但另一方面，也不乏穿越周期甚至绝地重生的案例。例如，苹果从1997年的濒临破产成功“续命”并东山再起，微软也实现了“刷新”。那么，企业复原力的根本是什么？当下的企业又面临何种冲击？该从哪些要素着手构建、进化企业复原力？来自企业界的实践者、商学院教授分享了他们的经验和思考。
近几年，无论是中国，还是印尼，甚至放眼世界，所有的企业，不分大小，都受到多种海浪般的冲击，也面临着可见的冲击风险。
韧性的本来涵义是指，“在冲击，震动荷载作用下，材料可吸收较大的能量产生一定的变形而不破裂的性质”。不难发现，吸收、变现、不破裂是韧性的关键词。企业的韧性，也与之类似。
吸收的前提是冗余。可以说，在一个充满冲击风险的世界里，冗余决定生死存亡；没有冗余，就没有灵活。冗余是多个层面的，既包括供应商、资金、业务等，更包括具备超常能力的人才“特种兵”，只有这种人才方能帮助企业从超常逆境中突围。
企业如何敏捷？不断变形。不仅要招募能扛起变革大旗的人才，更要给予他们支持和自主权。
在推进变革的同时，如何避免组织破裂？除了引领者个人的才具、策略，再就是企业文化。在一个简单、高度互信、鼓励创新尝试、不惩罚犯错、共同围绕目标奋斗、奖励结果的文化里，破裂概率是相对比较低的。
总之，提高企业韧性很重要的一个环节就是“人”，要建立可以提升企业韧性的人才池子。这与常规的“降本增效”做法并不冲突。虽然降本增效确实能在基础层面提高企业竞争力，但不是提高企业韧性的本身，也不是全部。
当前企业所面临的，更多是整体市场低迷的系统性冲击，整体的消费降级，以及已经成型的未来不向好预期。这种冲击以市场吞吐量极速下滑，引发各个产业链资金流枯竭的形式出现。而且，它一旦形成，惯性很大。
在我看来，勇于引领市场和消费需求的文化更加有韧性。比如，中国当前出现的新消费赛道，以及很多消费品牌向新产品转型打造第二曲线的做法，就体现了打破套路、不纠结、不为过去的成功惯性所羁绊的创新精神。因此，企业避免冲击的方式，主要是引发需求而非迎合需求，塑造品牌而非销售产品。这些动作在企业资源和资金还能够支撑的情况下，越早行动越好，否则难以实现市场突破，太晚了反而消耗资源。
市场变得越来越快，社会的流变在加速，信息的冲击也趋于更高密度，消费者、客户的需求变得更加精致，企业间不再是粗犷式的资源堆积型竞争，而是走向“精耕细作”。
组织管理该如何应对这些挑战？我的理念或者说信仰是，分布式自组织。这样的组织能更好地各自为战，并且全力以赴、激情澎湃，实现环境、价值链条与组织模式、文化的耦合匹配。当组织成员有施展才华的空间并由此获得成就感和价值回报时，就会变成一个正循环。经过分布式改造，原来的大组织、大协同就变成了“小组织作战”，而小组可能细分到个人。哪怕公司变得更大，组织内部也可以不断更新流程和形态，作业会更加精细化、微型化。
建立分布式的敏捷型组织，或敏态组织，离不开数字化。而数字化也必须与组织相结合。过去，数据都为领导者掌握，由于产品迭代的周期长，对敏态要求低，因此，对数据的即时性要求不高，颗粒度粗，例如，看看利润、损益、收支就可以了。
但是，数字化是分布式的计算，带来分布式的决策。今天一个部门负责人必须应对一线或者客户的直接需求，需要自己做决定，而不能等着老板拍板。否则，一个季度或者半年之后，数据出来了、决策做了，需求也没了。
与信息化相比，数字化在每个节点都要装“摄像头”，数据的颗粒度更细。这些“摄像头”所捕捉的数据，要实时给到领域、板块、条线的负责人，供他们决策。生产加工、经营核算、客户洞察等每一个环节，企业都不能再凭借传统人工的观念或嗅觉做判断，而是要找到充分的数据作为支撑。通过数据实现差异化、高品质、低成本、可复制，就是企业推进数字化的意义。
随着技术进步和供应链的全球化，企业不论规模大小，都在高度互联的商业环境中运行。这种环境，正从VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）变为BANI（brittle, anxious, nonlinear, inconprehensible, 脆弱、焦虑、非线性、不可理解)。诸如公共卫生事件、局部战争、环境污染、极端天气、地缘政治、网络攻击、数据泄漏、经济衰退、商业模式、监管政策等等，都有可能让企业付出巨大代价，甚至破产倒闭。
因此，企业董事会、管理团队需要从五个方面着手，使公司更具韧性和复原力：第一，广泛的业务框架。业务模型的基础，不仅关乎财务业绩，还需涵盖组织的目的、价值观和战略；不仅要满足客户、员工、投资者的利益需求，还应考虑ESG；第二，管理会计指导。重视管理会计在商业决策、情景规划、风险控制和可持续发展中的指导作用，不断将资源重新分配和优化，将商业韧性转化为现实；第三，数字优先文化。我们公会的相关调研发现，能够成功转变业务模式的组织都拥有“数字优先文化”。具有这种文化基因的企业更有商业弹性，能更好地应对消费者行为和创新的快速变化；第四，赋能员工技能发展。2023年，中国数字化人才缺口接近3000万，且仍在持续放大。和招聘现成的人才相比，企业如果在员工培训上加大投入，帮助员工掌握履行当前职责和担当未来重任所需的技能，那么员工和企业之间的信任度和黏性会极大增强；第五，技术敏捷创新。企业须仔细研究其业务模式，提高运营效率，拥抱技术创新，敏捷开发新产品和服务。例如，在新冠疫情中，杜松子酒厂利用酒精资源生产了大量消毒洗手液；基于真空吸尘器的气体抽排技术，戴森制造了呼吸机。
7月12日去世的作家米兰·昆德拉曾这样描绘人的困境：“一个人一旦意识到自己的软弱，却不挣扎反抗，反而陷入自我放弃的深渊，那么他将一直滑向软弱的深渊，直到倒在众目睽睽下，倒在大街上，倒在地面以下的无尽深处。”把人替换为企业，也同样适用：任何一家企业，任由软弱牵引，倒在挑战面前的悲剧就会上演。
在当今这个瞬息万变的世界里，我们时刻被两种力量包围：一方面是外部环境的风吹雨打，另一方面是内部自我更新的挣扎和痛苦。对于企业来说，向前一步刀光剑影，退后一步万丈深渊。如何在这场冷酷而残酷的战斗中寻找自身的定位，如何适应环境，如何在挑战中生存下去，已成为每家企业必须直面的重大课题。
面对外部的冲击，许多企业选择降本增效。然而，传统的降本增效策略，如同人在寒冷的冬夜里裹紧了衣服，只是尽量减少热量的流失。在风雪交加的环境中，仅仅维持是不够的，还需寻找新的热源，才能抵挡冰冷的挑战。与此同时，企业内部的变革之火正在燃烧，重塑商业模式、调整组织结构、接纳新技术和企业文化转型等等都非易事。由于失败难以避免，因此，企业必须有从失败中站起来的能力，“抵抗力不在于你挨了多少打，而在于你能否从打击中恢复过来。”
建构复原力，需要决策者的远见和警醒，“不死之火”的恒心，“瓦雷利亚钢”的韧性，相信“混沌不是深渊，混沌是阶梯”的乐观。“很多人想往上爬，却失败了，且永无机会再试——他们坠落而亡。有人本有机会攀爬，但拒绝了，守着王国不放，守着诸神，守着爱情——尽皆幻象。唯有阶梯真实存在。攀爬才是生活的全部”。理解了这句话，也就理解了复原力的本质——攀爬，不停止。
面对负向的、破坏性冲击，应对既不要过早，也不要太晚，才能最大化地减少风险造成的损失。企业如果想要在“黄金时间”采取对策，就需要掌握一些技巧和方法。
首先，建立完善的风险管理体系。包括风险预测、风险评估、风险监控、风险应对等环节。只有这些环节有机结合，企业才能全面了解自身面临的风险和冲击，及时采取有效措施预防或应对。
其次，打造资深的风险管理专家团队。这个团队需要有广泛的业务背景和经验，能够准确判断各种风险对企业的影响，及时出谋划策，制定应对措施。
再次，加强内部沟通协作，建立风险管理的“三级响应机制”，即确定风险应对责任人、制定风险应对预案、及时启动应对措施。只有这些措施配合得当，企业才能在“黄金时间”降低风险造成的损失。
最后，积极推进科技变革，加强数字化建设。人工智能、数字化、数字人等新技术，不仅改变了企业内部的运营模式和生产流程，同时也带来了新的市场机遇和消费者需求。提高数字技术应用能力，不仅可以更好、更快地满足市场需求，提质增效，还有助于从数据中提取有用信息，快速准确地预判风险，做好相应的应对措施。
全球经济总体不振，市场竞争激烈以及数字化带来的冲突，是企业当下面临的冲击，体现为企业获取的订单数量缺乏增长，企业的利润表持续亏损以及转型失败等。
客观地讲，外部、宏观环境带来的很多冲击，大部分是不可阻挡的，我们只有顺应时代趋势的要求，因势利导，及时调整企业发展的战略方向，才能够扭危为安，为企业可持续发展奠定坚实的基础。而且，企业也很难判断坏冲击的时间节点，只能做好应变的准备，同时保证经营策略的稳健性，比如现金流的储备、对于高风险业务的谨慎尝试、加大融资渠道的建设等。只要企业具有战略韧性和执行力，面对风险时，就能够及时发现机会，并坚定调整战略方向，有效落地。这是组织层面协同一致的结果，更是企业战略成功的标志。
难以预料的外部危机使得企业面临多重压力。我认为，企业很难准确判断出外部冲击的属性和时间节点，但可以把握自身发展的节奏，在此基础上准备应对策略。
数字经济的发展拉近了企业间协作的时间与空间间隔，同时也将竞争摆在了面对面的位置。一方面，传统市场进入壁垒的作用逐渐被削弱，而同业乃至非同业的替代竞争变得极为常见，“打败你的不一定是同行，有可能跨界而来”，比如，方便面输给了外卖，银行输给了微信、支付宝。另一方面，组织竞争优势的来源、培育与维护及其持久性机制，都相应发生了深刻变化，组织柔性所体现的动态能力尤为重要。
事实上，每一个外部冲击也都将是一个契机，实现转变的关键是企业家精神。优秀企业在竞争进程中的竞争行动选择，并不是简单的模仿或跟随，而是一个不断进化升级的过程，企业会在不断的竞争互动中提高组织的适应性与竞争力。
根据组织学习理论，环境是企业信息源及创新资源的储备库，更为复杂与不确定的外部环境形成企业发展危机的同时，往往也造就更多的异质性资源，同时给企业的创新发展提供了潜在的机会。管理者可能决定降本增效、暂时观望并等待技术的进一步发展，但推迟投资的决定仍然是可逆的。当企业在观望中逐渐丧失竞争优势时，往往能激发围绕市场需求、敢于冒险、敢于创造的企业家精神，管理者势必有意识地快速重构现有能力，关注技术轨道的迁移，进而采取更为果断和迅捷的响应行动，在困境中迫使企业进行技术探索，以求得生存和发展的机会，实现技术突破和创新绩效的提升。
