继 2022 年宣布全面学习华为，升级为矩阵组织，两年后，理想再一次启动力度如此之大的组织调整。
4 月，理想汽车发布内部全员公告，宣布对公司现行的矩阵型组织进行升级，此次变动主要集中在理想汽车的 CEO 办公室。
CEO 办公室是理想全面学习华为，落地矩阵组织的重要成果。虽然叫办公室，但规模庞大、人数众多，一度有超过 500 人。
它是以创始人李想为中心，搭建的一系列横向部门，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部，负责人分别是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华和解卫国。
调整后，CEO 办公室将改名为 “产品与战略群组”，新设 “产品线” 部门和 “质量运营” 部门。产品线主要聚焦产品商业成功的决策和操盘，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升。
过去李想管太多，三个横向部门产品、供应、商业都向他直接汇报。调整后，现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”。
理想重点重新梳理了矩阵部门，把车型 PDT（Product Develop Team，产品开发团队） 和商业 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队）合并为 “产品线”。供应部和 GTM（Go To Market，产品上市操盘手） 回到垂直部门，更像华为的 “资源线”。车型产品经理和商业部整合，两个团队联合作战，共同实现 “产品商业成功” 这一目标。
这次组织调整发生在理想第一款纯电车 MEGA 销量不及预期之后，但调整和 MEGA 关系不大。
MEGA 不及销量预期本质是产品定位和销量目标的错位。MEGA 后，理想内部重新讨论后续纯电车型的发布节奏；而今年肩负走量重任的新车 L6 即将上市，它定位红海市场，是理想向下探索的突破，定价成为难题。
在这些新车型上，理想既要克制自身对销量的欲望，又要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境。这些和组织管理是不同维度的难题。好的组织能保证在执行指令时不出错，但不能保证指令是正确的。
围绕着李想的 “产供销” 小组只剩产品
过去两年，在跨部门协作的基础上，理想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程。
除了 CEO 办公室，理想还有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室，主管财务和人力，对应 IFS（集成财经转型）流程。
在此轮调整之前，产品部、供应部和商业部三大部门，在理想内部被为 “产供销” 小组，代表着理想 “产供销” 的最高决策。
这三个部门负责人和李想、CFO 李铁组成了决策委员会，每周都开会讨论，确保信息互通、及时调整和目标一致。
每个 “产供销” 横向部门都有相对应的纵向部门。有些名字相似，如 “供应” 和 “供应链”，但职责不同。横向部门主要负责决策，纵向部门主要负责落地。
可以理解为，“横向部门看路，纵向部门开车，导航是七大一级流程，目的地是商业成功。”
分拆这些横向部门来看，范皓宇的产品部共有四大平台，分别有 L 平台、M 平台两个车型平台，智能平台和电动平台两大技术方案平台。其中，智能平台对应着马东辉管理的产品研发群组下的智能驾驶（负责人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），电动平台对应整车电动（刘立国）。
同理，横向供应部门（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏），横向供应部门负责做供应战略规划、传递销售和产品端的供应需求；纵向的供应链部门负责管理供应商价格、供货等具体事务。
刘杰所管理的商业部门负责商业洞察规划，建设公司的商业流程，对具体产品进行上市计划、销售的操盘。总结来说，商业部和产品部一起确保商业成功。商业团队对应的纵向部门有邹良军的销服部门。商业团队负责制定上市计划和销售策略，销售团队负责执行。
理想是三家新势力车企中唯一全面学习华为，建立矩阵组织的公司。
2021 年，理想的产品部最先引入华为 IPD 流程，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。车型负责人是 PDT 经理，他们帮李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。
2022 年底，理想全面学习华为，成立供应部和商业部，下设和产品 PDT 相对应的部门，在商业部是 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队），负责拉通销售、市场。在供应部是 PST（Product Supply Team，产品供应团队），负责拉通供应链。
以 MEGA 为例，理想会以 MEGA 产品负责人李昕旸组建 PDT ，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等。和 PDT 相对应的，商业部也会组建相对应的 PCT，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等。供应部也会组建相对应的 PST，包括各供应链代表。
PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门。他们在业务上不直接汇报团队经理，但分别会被 PDT、PCT 和 PST 经理考核绩效。
这既打破了部门墙，又保证了团队经理的权力，可以避免出现团队经理和部门经理的管理混乱，推动公司以产品线为经营中心的管理与组织变革。
此次调整中，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。
供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。
李想进一步放权，同时更聚焦产品。“核心原因是李想希望管最重要的产品，也是因为华为的 GTM 和供应都在各自的垂直部门。” 一位接近理想的人士说。
调整后：车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线
在 “产品与战略群组” 下，理想新设了 “产品线” 部门，由原理想商业副总裁刘杰负责。范皓宇原管辖的车型 PDT（约 20 人） 从原来的产品部脱离，和除了 GTM 之外的商业团队一起，组建成新的 “产品线”。
这意味着车型 PDT（产品开发团队） 和 PCT（产品商业团队） 将在一个部门联合作战，共同为 “产品商业成功” 负责。
一位接近理想的人士说，矩阵式组织的特点是，没有任何一个人可以负责所有事。英文的负责有 Accountability 和 Responsibility，意义不同 。Accountability 是为这个事的结果负责，Responsibility 是为做这个事负责。
上述人士认为，PDT 是协同和集体决策机制，担任 “铁路警察” 的角色，带着每个为做这件事负责的人（Responsibility），让他们能够有效的在一起工作。
《财经》了解到，新的产品线部门下设三条车型产品线，按照车型大小进行分类，汤靖、张骁、李昕旸担任三个产品线总裁。在调整前，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台，负责人分别是侯越和李昕旸。
新部门 “产品线” 的负责人是刘杰，他自 2016 年就加入了理想，担任理想销售部门负责人。加入理想之前，刘杰曾在宝马负责高端车型在中国市场的销售，和李想创办的汽车之家有业务往来。
原本负责理想大产品部的是副总裁范皓宇，他于 2017 年 6 月加入理想，是理想的第 551 号员工。在此之前，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担任产品经理，在斑马项目中任座舱产品负责人。
在刘杰和范皓宇加入时，理想因选择增程路线，早期融资不顺利、不被市场看好。这也反应在招人上，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然不同，李想早期招人时，只能选择相信理想的人，但并不是很强的人。
“哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。” 李想说。
显然，范皓宇和刘杰是当时相信理想的少数派。他们离开当年的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马，加入前途未卜的 “造车新势力” 理想。
李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任，两个人是理想最早的两位副总裁，而且之后，不管理想组织如何变动，两个人始终在核心管理圈层内。
创立之初，理想人数不多，组织划分也不明确。加入后，刘杰担任销售团队负责人，包括销售、产品和品牌。范皓宇管理智能与系统部，包括智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发。
在范皓宇接管软件期间，理想没有太多资金投入到智能化，活下去是当时的主旋律。2020 年 8 月，理想找到了更适合管理智能与系统部的人选--曾担任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，随后开始大力投入、追赶同行。
2021 年，理想学习华为，将公司拆分为产品和研发两条线。范皓宇从研发转到了产品，他带来了智能与系统部的 20 多个产品经理，再加上刘杰下面的车型规划团队和那嘉的设计部门，组建了理想早期的产品部。
产品部成为了理想导入华为 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发） 的试验田。与此同时，范皓宇不断从公司内外部寻找适合的产品经理加入。
在理想内部，管理层没有助理、秘书、司机，最经常出现在李想身边的就是产品团队。
范皓宇和李想共事长达 7 年，理想各种产品决策会开得频繁， 大到造型决策，小到座椅评审，两个人形影不离。一些理想员工认为，范皓宇非常自信、敢于判断，各种思维框架脱口而出，行事风格像极了 “小号李想”。
去年 4 月，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11。
范皓宇花了三年时间，组建了将近 300 人的大产品部。在调整前，产品部有四大 PDT，分别有两个车型 PDT：L 和 M；两个平台 PDT：智能和电动。
范皓宇曾对《财经》说：“我的产品团队就两类人，一类爱车，一类爱技术。” 前者大多来自车企和供应链，后者来自于科技和互联网公司。
车型 PDT 经理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”，比如侯越和李昕旸，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模型，在办公桌上摆着上百个模型。
李想对车型 PDT 经理的要求极高，要帮助李想管理好一款车型产品，直接负责这款产品的商业成功。在调整前的大产品部，车型 PDT 仅有近 20 人。
一位接近理想的人士评价，范皓宇更像是他口中 “爱技术的人”。产品部还有近 200 位爱技术的人，他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能，他们往往是负责领域的专家。
这些 “爱车” 和 “爱技术” 的人组成了理想的产品团队，带着各自领域的专业知识，集体思考，分担李想本人对产品的决策任务。对于 MEGA，范皓宇曾表示，需要李想亲自拍板的决策大概只占到 20%，80% 的产品细节由团队共创。
车型 PDT 和平台 PDT 在日常工作中会有很多合作和摩擦。以 MEGA 为例，范皓宇曾告诉《财经》，如果要确定 MEGA 的续航里程，电动平台 PDT 和车型 PDT 进行互锁目标。电动平台 PDT 涉及到各个车型，要考虑平台的降本，同时也要满足单一车型的” 产品商业成功”。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶，直到找到平衡的最优解。
产品团队一分为二，将车型 PDT 独立出去，只留下平台 PDT，范皓宇的工作将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，重点回归老本行。
2022 年底，理想切换成矩阵组织，建立横向部门，刘杰担任商业部负责人。商业部和产品部的部分岗位也一一对应。产品部的规划团队规划产品，商业部的规划团队为公司规划出商业路标；产品部有车型 PDT，PDT 经理为产品的商业成功负责；商业部门有相对应的 PCT，PCT 经理也负责产品商业成功。
“产品线” 是车型产品经理加上原来的车型商业团队，目标一致、合作密切的两个团队合并。产品线为商业成功负责，任务艰巨，可以说是一份苦差。“刘杰是原来商业负责人，他管产品线也合适。” 一位接近理想的人士说。
调整后：GTM 和供应部回归垂直部门，更像华为的 “资源线”
在之前的架构下，李想是三家新势力中唯一一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO。
直接向蔚来 CEO 李斌本人汇报的部门有产研、自动驾驶和新业务（新品牌乐道和手机），销售和供应链分别由联合创始人秦力洪和执行副总裁沈峰管理。
小鹏汽车 CEO 何小鹏管理部门的最多， 有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部门，但车型规划和销售团队都归总裁王凤英直接管理。
在这次调节中，供应部不再向李想汇报，调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”。
在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地。GTM 原来是在商业部下面的小团队，负责车型进入市场后的产品操盘，需要时刻捕捉销售端的市场信息，和销售强相关。
调整后，原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的垂直部门整合，沟通更方便。
邹良军曾在华为工作过 20 年，曾担任华为意大利终端公司部长，2018 年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作，精通市场营销和 IPD 流程。
一位接近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，打过硬仗，又主管荣耀全球品牌，具有国际视野。管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走。”
理想联合创始人、总裁沈亚楠在离开前，曾负责供应链、制造和销售。2022 年，李想一直在寻找能接替他的人，但没有成功。在沈亚楠离开后，李想一直暂管商业团队（包含销售、服务、充电网络)，邹良军加入后，李想才把商业团队交接出去。
这次调整后，来自 “华为系” 的邹良军，将更进一步接管理想的销售体系。新成立的 GTM 负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。GTM 负责产品在全国各地单独的策略调整，负责产品微调、定价策略、制定宣传方式，寻找目标客群等具体事务。
以华为一个 BU（Business Unit，经营单元）为例，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门。纵向部门有研发、销售与服务、市场营销和供应链，这些部门构成了华为的资源线，每个纵向部门会有专业的流程管理。
华为的横向部门是 “产品线”，产品线指一群定位相关的产品，价格相似、目标群体相似。
以华为手机业务为例，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线，价格从高到低，涵盖了大部分手机消费群体，每个系列都有自己的产品线总裁。
“在华为，一旦部门升级为产品线，意味着这个业务盘子很大，华为会投入更多资源。同时，产品线总裁必须要保证业务盈利。” 一位接近华为的人士说。
在华为智能汽车解决方案 BU（下称 “车 BU”），只有智能驾驶部门升级成产品线。一是因为华为投入了上千人，必须产品线化运作；二是，余承东计划车 BU 今年实现盈利，智驾作为投入最大的部门，也要盈利。
华为和理想在全面引入 IPD 流程时的状态有相似之处。两家公司都已经有开发成功产品的经验，华为当时有 9 个产品线，理想也规划了两个平台十款车，团队达到了一万多人，公司面临着多个项目并行管理的困境。
华为引入 IPD 是一个长期、逐渐深入的过程。1999 年，华为开始引入 IPD 流程。在这段时间，任正非提出削足适履，2002 年华为所有产品线开发一律按照 IPD 流程进行。在之后的 8 年时间里，华为不断优化和固化 IPD 流程。2011 年后，华为从通信业务扩展到消费者业务和企业业务，为这些新业务，华为又花重金进行场景化流程建设和优化。
在过去的 20 多年时间里，华为的 IPD 研发体系流程优化从来没有停止过。到 2018 年，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本，花费的资金更是以十亿计。
经过 20 年的努力，华为让 IPD 成为一个有生命力的管理体系。这支撑华为除了通信领域外，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速成长为巨头。
为了进军汽车行业，卖出更多的解决方案。华为终端 BG 成立智选车业务部，负责和各个车企合作，帮车企定义产品和销售，连接上车 BU 提供的技术。去年，华为和赛力斯合作的智选车问界 M7 爆火，上市 9 个月卖出 17 万台车。
“智选车要和四个车企深度合作，但智选车部门人数才几百人。单单和赛力斯一家车企合作，难度就不亚于管理理想。” 一位接近华为的人士表示。作为对比，理想去年卖出 37.6 万台车，员工人数超 3 万人。
智选车团队虽然人少，但可以通过车 BU 下的解决方案部，调用车 BU 几千人的研发能力；也可以调用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道管理能力。
在华为看起来 “无往不胜” 的背后，离不开华为建立起的庞大的矩阵组织和流程。同时，这种运行模式也是高成本的，需要合适的产品线负责人跨领域管理、像经营公司一样做产品；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部门的高效支持、具有竞争力的人才激励机制。
IPD 已经被华为过验证成功，它适配产业链长、需要不停迭代的产品体系。但 IPD 流程并不能确保产品一定成功。IPD 是系统化工程，可以规范化流程，规避风险。帮助公司不在组织流程上踩坑，但组织流程也只是公司的一部分。
今年是理想成立的第 9 年，学习华为的第 4 年，它离真正成为矩阵组织还有一段路要走。
