当理想大手笔租下上海虹桥超过一万平方米的办公室，对即将到来的2024年，全公司充满斗志。无人能预料，短短半年时间，市场骤变、销量目标下调，公司随之进入调整期。
那是2023年下半年，当时理想计划第二年加大在上海、苏州、无锡等城市的销售、服务网络建设力度，这个超大办公室便是为此筹备，租期一年，并计划转成销售与服务部门的永久总部。
理想拓展华东区域，原是为配合M789三款纯电车型上市，以 “决战长三角”，与特斯拉、蔚来等头部纯电车企一战，进而实现全年销量目标80万辆。
现实残酷，“决战长三角” 一役未能到来，并且在今年都无法实现。
5月20日，在理想2024年一季度业绩会上，理想汽车董事长兼CEO李想称今年内将不再发布新的纯电车型。
随着三款纯电产品的延期，这处办公室大部分空置，计划不再续租，办公人员一部分已调回北京。
这只是理想纯电车型延宕带来的连锁反应之一。对于车企而言，产品和渠道互相配合，共同服务于销量目标。如今随着理想产品策略的修改，以及销量目标的下调，渠道策略也在改变。
纯电车型延宕，引发销售体系连锁反应
今年理想已下调全年销量目标。
2月，理想 MEGA 上市前夕，李想首次对外提出全年销量目标80万辆的目标，并在当年实现 “中国市场豪华汽车品牌销量第一” 。这一目标在不久后下调。3月21日，由于MEGA和2024款L车型的订单量均不及预期，理想将全年销量目标调整为 “在2023年销量的基础上增长50%-70%”，即 56万-64万辆。
据我们了解，在三款纯电SUV延期发布之后，理想再次调整全年销量计划。
理想希望在今年下半年尽快实现月销5万辆。按照此数据计算，全年销量约为48万辆，较去年同期增长27.6%。
虽然同比增速低于2023年的182.2%，但在鸿蒙智行等强势品牌接连推出全新或改款车型与其竞争的情况下，理想要完成此目标并不容易。
销量目标调整，渠道扩张计划也随之调整。
理想汽车销售与服务高级副总裁邹良军曾表示，要支撑2024年的80万辆目标，必须要有800家以上的门店。
3月中旬，理想内部反思，此前门店高速但粗放的扩张，没能真正带来销量的高速增长。理想决定放缓今年的门店扩张速度。于是，门店数量被调整到不到600家。截至5月19日，理想今年以来新开的零售门店数量为43家，零售门店总数量为488家。
在加入理想前，邹良军曾在华为和荣耀负责海外市场。一位接近华为的人士表示，被制裁前，在华为海外市场，每年营收翻倍是一个正常指标，管理者的思维和行为都是为了业绩翻倍。
但在中国新能源市场，下个月汽车销量大盘都很难预测，要做到持续销量翻倍，更是难上加难。环境变化了，思维也得变。
开店速度放缓了，但门店运营需要更为精细化。
过去 MEGA 的试驾车摆满商场店，但理想很快发现，MEGA 的试驾转化成交率远低于 L 系列，对销售的能力要求也不一样，同时占了位置。后来理想把 MEGA 从商场店撤到大店。5 月上旬，理想成立了 MEGA 特战队，总体思路是抽调部分销售精英，集中力量卖好 MEGA。
李想在内部信中反思，MEGA 影响了 L 系列车型的销售，主力车型理想 L8 甚至连店面摆放的位置都没有。单店效率、销售人员的能力也没能充分发挥。
理想零售网络对一线、新一线和二线城市的覆盖率均已达 100%，但对于三线及三线以下城市，理想零售网络的总体覆盖率约为 49.7%，呈现出逐级递减。
我们统计，理想三线城市覆盖率为 97.1%，在 70 座城市中理想共有 194 个零售中心、43 个展厅；四线城市覆盖率为 66.7%，在 90 座城市中理想共有 38 个零售中心、30 个展厅；五线城市覆盖率为 11.7%，在 128 座城市中理想共有 4 个零售中心、26 个展厅。
4 月 18 日 L6 上市，作为一款起售价在 25 万元左右的新车型，潜在客户群体比理想 L7、L8、L9 更广，L6 是支撑理想下半年实现 5 万月销最重要的产品。
为了提高销售效率，理想近期将零售和交付总部的职能合并为销售。一位理想人士告诉我们，理想有商业（总部）又有区域（总部），好的时候很好，乱的时候加剧乱，销售和交付也有矛盾，所以就把销售和交付合并在一起了。
理想还决定放缓门店扩张的速度，根据不同地区、不同门店、不同受众，更精细的规划销售人员和试驾车资源，将重心回归到经营效率的提升。
理想 L6 和 L7 两款车的目标用户群体部分重合，两款车同为增程式五座大 SUV，价格差了五万。因此，理想 L6 的渠道更侧重低线城市。在广西南宁、黑龙江佳木斯这类低线城市的一些零售展厅里，只有一个展位的情况下则摆放 L6 一款车。
而随着理想 L6 的逐渐上量，理想在低线城市的渠道扩张将变得愈发迫切。
理想已成为极少数坚持直营的车企
十一年前，特斯拉进入中国，将第一家直营销售门店开在了北京侨福芳草地，创始人 Elon Musk 亲自向第一批车主交付了钥匙。新势力车企蔚来、小鹏、理想、零跑、哪吒，和传统车企推出的新品牌，极氪、阿维塔、岚图等，也纷纷效仿，他们在核心商圈设立直营店，直达消费者，以此服务于品牌形象。
但当销售渠道从高线往低线城市铺开时，很多车企会转向合作。除了低成本快速扩店，经销商还可以帮车企消化库存，成为调节销量的杠杆。
因此，在新能源渗透率突破 50% 之际，小鹏、零跑、哪吒，极氪、阿维塔、岚图等新势力品牌纷纷拥抱经销商。
他们引入经销商的方式多种多样，包括 “直营 + 直营托管”“直营 + 代理” 和 “直营 + 经销商” 等。本质是车企将门店租金、装修成本、销售人员成本、库存成本等转移给经销商，几种模式的区别在于转移的程度不同。
一家国内头部汽车经销商集团高管对我们表示，这是因为新势力品牌逐渐认识到，在渠道扩张的过程中，应当 “团结一切可以团结的力量”。
很多车企已经重新做出选择。这让理想成为少数还在坚持全直营的车企。
一位经销商集团高管曾评价，坚持直营的车企可能会让自己成为孤岛。效仿 BBA 开店模式，首先按照 BBA 的选址标准，基本就是把店开在 BBA 旁边，但谁也不会把好的店面位置让出来。
理想坚持直营体系，是看重这一体系的两个优势，一是标准化的服务能力，二是维持利润。前者对品牌很重要，理想定位在对标 BBA 的豪华品牌；后者对盈利很重要。
采用经销商模式的车企，每卖出一台车，要给经销商大约 5%-10% 的抽成。也因此，在销量规模基本相近时，采用经销商模式的比亚迪通常比采用直营模式的特斯拉毛利率更低。
“本质上，经销商分担的是投资，分掉的是毛利。” 理想产品线负责人刘杰说，让别人掏了钱投资，就得把毛利分给别人。
同样，当车企想要提升经营效率，阻力也会相对加大。因为本质是不同的经营主体在合作。
刘杰曾告诉我们，做直营的第一阶段，本质上是在追求 “高度的一致性”，依靠系统化管理能力，几乎所有车企都能做到标准、价格、服务一致。
但为什么多数车企走不到直营的第二阶段？
是因为当规模持续变大，效率开始下降了。不仅是汽车，其他行业也是如此，正如便利店、咖啡奶茶连锁，很多企业在第一阶段标准化、系统化管理很强，但第一阶段做完后，企业没办法在规模扩大的同时还保证效率，所以做直营就半途而废了。
2022 年下半年，理想从直营第一阶段迈向第二阶段时，也遇到了 “经营主动性流失” 的问题。一位接近理想销售体系的人表示，由于各个地区和门店能调用的资源有限，有时会出现试驾车紧缺、交付缓慢的现象。
为了克服这一瓶颈，理想在 2023 年启动 “经营单元下沉”。各省、各门店都成为独立的经营单元。各省依据属地情况设定目标、匹配资源、制定自己的商业计划和预算；各门店则能看到业务核算。比如，各省配备一定的现车，解决交付慢的问题；每个门店有独立的经营财报，店长可以每周、每天进行复盘和考核。
后来，理想内部总结，直营的第二阶段，是 “业财一体的经营闭环管理”。两个阶段对管理者的要求不同，第一阶段管理者相当于 “业务监工”，第二阶段就变成了 “闭环的经营管理者”。也因此，理想要求包括店长在内的各个核心岗位学习财务知识。
而随着直营进入第二阶段，新势力第一批开在商场的门店陆续退租，开始挑选更适合开店的地方。对于理想来说，为要寻找面积更大、位置更好的 4S 店。商场门店的增速会变慢，园区类 4S 店增速会变快，最终两者实现 1:1 的平衡。
在新能源车企中，理想是目前唯一一个长期将毛利率控制在 20% 以上的车企，超过了销量是其数倍的比亚迪和特斯拉。
这源于李想的经营理念：汽车是一个高资产、长周期的行业，毛利率只有维持在 20% 以上，才能在减去研发、销售、管理费用之后，将营业利润率维持在 5% 以上。它使得企业可健康经营、持续发展。
理想做直营，是因为追求服务一致性，也是因为不想分掉毛利。理想能坚持直营，是因为其在从第一阶段向第二阶段跨越时，规模扩张的同时维持住了效率。
但当理想的门店开到 400 家、600 家，甚至 1000 家，从一线往四五线扩散时，当直营体系变得越来越庞大，维持效率一定会变得更困难。
对于理想来说，每天新增一家门店，并不难。难的是，如何在保持单店效率的增加低线城市覆盖；亦或是，在渠道扩张的同时，如何保持单店效率？
这看起来是同一题，实则是不同的题。
