从华为、小米、地平线、时空道宇的成长历程，看中国科技企业如何跨越关键期。
来自中国信通院的数据：
截至2024年3月底，中国上市互联网企业总市值为9.4万亿元人民币。而中国科学技术发展战略研究院发布的《国家创新指数报告2022—2023》显示：中国创新能力综合排名上升至全球第十位。两组数据都证明，中国科技创新的整体能力与应用成果进步明显、势头迅猛。
但另外一组值得注意的数据是：2024年，全球进入《财富》世界500强排行榜的高技术企业共33家，平均营业收入为882亿美元，平均盈利达146亿美元；而上榜中国科技企业的平均营业收入与盈利均大幅落后于上述数据，表现最好的中国科技领军企业华为，盈利仅为123亿美元，其他中国企业的盈利能力则更弱。此外，2024年2月统计的全球市值500强中，中国企业的数量相比3年前减少了约60%，中国科技企业在全球市值中所占份额约降至2015年峰值的一半。
这些数据告诉我们，虽然，伴随近20年来互联网、人工智能、大数据等新兴技术不断进入产业化应用，中国科技企业自主创新的主体地位和发展势头显著增强，但在当下和未来，中国科技企业的技术创新和产业升级仍面临巨大挑战。因此有必要从整体上研究科技企业的创新模式、规律与经验，以推进中国企业科技创新在成果化、产品化、市场化、规模化、管理优化和生态建设全过程的系统效率提升。
鉴于此，本文将以小米、华为、地平线、时空道宇等多家企业作为剖析案例，分享我们对中国科技企业的创新模式、成长阶段和管理能力的研究发现，并提出有指导性的创新增长方法体系。
科技企业的6种创新模式
基于我们对科技创新企业的长期观察、深度访谈和追踪研究，本文根据技术基础、商业模式两个维度，将科技企业的创新模式分成6种类型。（参见图1）
如图1所示，横坐标是科技企业赖以生存的技术基础，可分为持续性创新、产业内颠覆性创新、新产业颠覆性创新；纵坐标是科技企业采用的商业模式类型，可分为“提供完整的产品或平台服务”和“提供部分的模块产品和服务”。基于上述分类，可以得到科技企业的6种创新模式，我们分别将其定义为①引领创新型、②重构创新型、③效率创新型、④产品创新型、⑤性能优化型、⑥成本优化型。
这6种模式中，①引领创新型、②重构创新型、③效率创新型，都属于提供完整的产品或平台服务的科技企业，他们采用的分别是新产业颠覆性创新、产业内颠覆性创新和持续性创新技术。
①引领创新型企业，是指那些通过领先于时代的技术创新或引发全球市场变革的商业模式创新，为消费者提供以前难以想象的新产品、新服务、新体验的领先企业，苹果、谷歌、SpaceX、OpenAI等都属于此类企业。这类企业的创新，对社会发展、生产力提升和生活方式改进，均产生了重大影响。
②重构创新型企业，是指通过不同生产要素连接、现有技术优化创新和对极致性价比的追求，把原本复杂、昂贵的产品变得简单、便宜，以此来满足那些未曾尝试或负担不起的消费者。像福特T型汽车、华为交换机、格兰仕微波炉、小米手机、比亚迪电动汽车等，就是不同年代的重构创新型代表。
③效率创新型企业，是指用更少的资源来做更多事的企业，比如通过流程创新、网络效应而处于垄断性市场地位的一些电商和互联网企业，就是此类代表。
在“颠覆式创新”之父、哈佛商学院教授克里斯坦森看来，尽管效率型创新让企业更有效率、盈利能力更强，对企业内部生产力很有帮助，但从社会整体角度来看，很多时候它不会带来新的就业机会，甚至某些情况下它消除的就业岗位要多于创造的就业机会。效率型创新会对各国阶段性的经济发展有很大促进作用，却无法在成熟市场中发掘出新的经济增长点，对于促进可持续的经济发展作用有限。
6种模式中，④产品创新型、⑤性能优化型和⑥成本优化型都属于提供模块化产品和服务的科技企业，他们采用的分别是新产业颠覆性创新、产业内颠覆性创新和持续性创新技术。
④产品创新型企业，是指利用新产业颠覆性创新技术（如近期的AI、大模型、航天技术等），来提供模块化产品和服务的科技企业；⑤性能优化型企业，是指利用产业内颠覆性创新技术提升现有产品性能、性价比的企业；⑥成本优化型企业，是指那些为效率创新型平台提供产品供应的企业。
参照克里斯坦森对于开辟式创新（Market-creating Innovation）的定义，我们认为①引领创新型、②重构创新型和④产品型创新这3种模式，都属于开辟式创新的范畴。
与效率型创新相对而言，开辟式创新是能开创出新市场的创新。开辟式创新面对的是一个规模巨大的新用户群体，他们从未见过或买不起昂贵的创新产品。当面向新用户的新市场建立之后，企业必然需要雇用更多员工承担制造、营销、配送、销售、售后服务等工作。开辟式创新拥有巨大潜力，它不仅能开辟新市场，还能创造本地就业和全球就业。
开辟式创新是许多发达国家的立足之本，使得数以百万计的人摆脱了贫困。我们倡导中国的科技领域的创业者和创新者，应该重点关注这类创新方式。
科技创业企业的5个成长阶段
在对科技企业的不同创新类型进行区分和定义之后，接下来，我们将剖析各类科技企业在不同成长阶段的典型特征，以及中国的科技创新企业如何更好地应对不同阶段的挑战，以获得更快速、健康的可持续成长。
Gartner公布的新兴技术成熟度曲线（参见图2），描述了各种新兴技术的发展周期和所处阶段。该曲线主要是根据技术发展周期理论，来分析不同新兴技术从诞生到成熟、再到广泛应用的过程。该曲线将新兴技术的发展周期划分为5个关键阶段，分别是技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂低谷期、稳步爬升复苏期、生产成熟期。
在技术萌芽期，早期的概念验证和媒体传播引发广泛关注，此时通常不存在可用的产品，商业可行性未得到证明；期望膨胀期，人们对于新技术的期待达到顶峰，同时也带来很多失败案例，该项技术的缺点开始显现；泡沫破裂谷底期，此时多数产品的场景落地遇到挫折，人们的兴趣逐渐减弱，少部分创业企业找到让自己生存下来的商业模式；稳步爬升复苏期，一些产品应用趋于成熟，某些创业企业取得快速成长，重新引起媒体与业界的关注；生产成熟期，新技术产生的经济和社会效益被广泛接受，生产经营模式趋于成熟。
不同新兴技术进入成熟期的时间有长有短，由此可以预估采用这些技术的科技企业的成长曲线特征。企业采用的核心技术越处于早期阶段，意味着进入生产成熟期的路径越曲折，企业的产业化落地所需时间越长。
根据企业寿命周期理论，企业的成长过程可以划分为4个阶段，分别是创业期、成长期、成熟期和衰退期（或二次创业期）。本文把企业寿命周期与新兴技术成熟发展周期相对照，提出了科技企业的创新增长五阶段模型（参见图3）。在这个五阶段模型中，我们把科技企业的成长周期划分为战略探索期（P1）、产品验证期（P2）、市场复制期（P3）、管理优化期（P4）、生态发展期（P5）。
中国的科技企业要在产品研发、经营管理等方面做出哪些创新，才能更加顺利地度过上述5个发展阶段呢？
与苹果、谷歌、SpaceX、OpenAI等企业相比，中国尚缺少足够多的引领创新型科技企业。但基于中国特有的庞大市场规模、多样化的消费需求、完整的产业价值链等相对优势，我们认为采取重构型创新、产品型创新这两类模式的科技企业，同样具有开辟式创新的重大产业意义，会为中国推动经济发展、增加就业岗位做出贡献，值得理论界和企业界重视。
下面，我们将以小米、华为、地平线、时空道宇等企业，分别作为重构型创新和产品型创新的案例企业，来剖析科技企业的产业化和创新成长路径。
［ P1 战略探索期 ］
市场需求和技术能力的探索性连接
硅谷著名的创业家和投资人彼得·蒂尔说：“所有的创业公司，都是基于某个秘密建立起来的。” 如果要深究起来，这个“秘密”，应该包含社会需求和核心能力两种要素。
我们先来回顾小米、华为、地平线、时空道宇等科技企业创立之后，所经历的战略探索过程。按照公司成立时间先后，我们列出了上述4家企业在战略探索期的基本信息和创新行为特征（参见图4）。
华为和小米是中国很有代表性的两家科技企业，它们在战略探索期的一些创新举措很有借鉴意义。
华为于1987年由任正非创办，当时通过代理香港鸿年公司的用户级交换机进入竞争激烈的通信行业，并在1990年开始自主研发产品。
在早期研发过程中，华为既经历过组装、研发用户交换机BH01、BH03的初步成功，也经历过研发模拟局用交换机JK1000的失败。但华为之所以在创立3年后能研发出自有产品，与当时通信技术已经进入生产成熟期息息相关。当时，通信市场不但有一批国际巨头，还有数百家国内企业参与竞争。正是因为处于相对成熟的技术发展周期和市场应用环境，华为得以通过发挥创新精神，用相对较短的时间探索出了一条生存之路。
小米成立于2010年，当时恰逢智能手机兴起。2007年iPhone手机成功上市，2009年谷歌发布开源操作系统安卓，这让雷军看到了机会，他立志“做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都买得起”。
小米最早的创新切入点，是“用互联网方式做操作系统”。通过专注于优化打电话、发短信、通讯录和桌面这4项常用功能，每周迭代一次的MIUI很快吸引了30多万名用户和发烧友，从而为2011年发布的第一款小米手机打下了良好基础。小米能够在创立一年内就成功推出第一款产品，离不开企业家的创新精神，但也得益于苹果的创新示范效应和国内相对成熟的生产供应链。
相比较而言，虽然华为和小米创立初期的发展路径差别很大，但它们都通过独特的重构创新方式，为“未曾获得满足的消费者”或“追求性价比的客户”提供优质产品和服务，从而开创出规模巨大的新客户群体和就业机会。
与华为、小米类似，地平线、时空道宇这两家更为年轻的科技创业企业，也在创立后经历了将“市场需求和核心能力连接在一起” 的探索过程。
余凯于2015年创办地平线公司，致力于做深度神经网络芯片，主要应用于包括自动驾驶汽车在内的“泛机器人”产业。他认为地平线的战略尝试期——即“从0到0.1”的阶段，主要是验证创始人的idea是否靠谱，以及能否找到技术增长曲线和商业需求之间的切入点。
余凯说，当前中国经济面临转型，硬科技公司会越来越多，这些公司的创新发展与消费互联网时期有很大不同。基于新兴颠覆性技术的科技公司与基于成熟产业技术的公司相比，需要更长时间的试错和迭代，因为此时还不确定产业爆发点和主要市场机会在哪里，也就很难清晰地判断产品研发和商业化方向。
时空道宇与地平线有类似的战略探索经历，该公司在2018年由王洋主导创立，专注于低轨道卫星星座及其在通信、导航领域的应用业务。得益于之前在2014年的一次创业经历，王洋在创办时空道宇之初，就想明白了企业未来的战略方向和技术路线。
据王洋介绍，虽然SpaceX星链已经在商业航天领域做出了很多探索，但由于航天企业国际交流的障碍和商业模式的差异，时空道宇无法借鉴星链的成功经验。因此，时空道宇在卫星制造、星座运营及产业应用方面的探索，几乎相当于以萌芽期的新兴颠覆性技术进行创新，所以在战略探索和产品落地方面耗时较长。
与华为、小米等重构创新型企业（图1中的第2类）不同，地平线、时空道宇主要采用处于萌芽期的新兴技术来进行新产业的颠覆性创新，并向行业下游客户提供模块化的产品和服务，因此都属于产品创新型科技企业（图1中的第4类）。
无论是提供生态体系和平台服务的重构创新型企业，还是提供模块化产品和服务的产品创新型企业，都需要在战略探索期找到技术创新和市场需求之间的切入点和匹配点，通过市场反馈来初步验证企业的商业模式行得通，能够把“别人没满足的需求”和“自己独特的创新能力”连接起来，从而在企业成立初期实现创业理念的验证和产品研发的试错迭代。
在科技企业创新增长五阶段模型中，我们把科技企业的创业期，细分为战略探索期（P1）和产品验证期（P2）。不论是新创企业，还是从大企业孵化出来探索新业务的子公司，它们在创业期的关键词都是“生存”，而让企业生存下来的常见方式有两种——代理销售（如华为）和创业融资（如小米、地平线、时空道宇）。
具体到战略探索期（P1）和产品验证期（P2）这两个阶段的经营模式来看，核心目标应该分别是“探索创新切入点”和“深化种子客户关系”。
相对来看，越是应用早期颠覆性技术的科技企业，需要的试错、迭代时间越长，而那些基于现实市场机会的科技企业，则可能更快地找到产品落地的突破口。这就是以地平线、时空道宇为代表的产品创新型企业，与以华为、小米为代表的重构创新型企业，在战略探索周期、产品研发周期和获得初次销售收入的时间长短方面，都存在很大差异的主要原因。
在战略探索期，需要创始团队尽快找到技术增长曲线和商业需求之间的切入点和匹配点，这是非常煎熬的事情，也是创业最有魅力、最吸引人的地方。
那些能够成功度过创业期的企业，大多数依靠创始人把过往经历积累的某种“可迁移能力”，与新产业或新的商业模式进行融合创新所带来的结果。所谓的可迁移能力，不但包括问题解决能力、沟通能力等通用能力，更重要的是“有意义的经验”和“持久的关系”。有意义的经验，是指那些你曾经获得过成功、让你拥有适应性和创造性的多样性经验；持久的关系，是指职业生涯中与你有密切关联的品牌声誉和关键人际关系。
对于准备创业或者已经开始创业的人来说，首先要想清楚自己具备哪些与众不同的可迁移能力，以及这种能力如何帮你撬动创业领域的市场机会。只有基于上述成功经验和关键关系，以及将其与“未满足的用户需求”进行融合创新的多元创造力，才会让你在面临创业初期的挑战时，真正拥有维持企业生存的基础优势。
在此阶段，创始人要在企业前行过程中不断迭代认知，以引领处于迷茫期的团队始终保持凝聚力，让企业顺利突破“从0到0.1”的成长障碍。
基于上述分析，我们建议处于战略探索期的科技企业，要以“活下去”为目标，将创业团队的可迁移能力和市场需求结合起来，争取早日找到技术增长曲线和商业需求之间的创新切入点，从而为下一步找到种子客户并打磨出有爆发力的产品，奠定坚实的基础。
［ P2 产品验证期 ］
找到种子客户，试验打磨出有爆发力的产品
如上文所述，如果我们把企业在创业期的经历形容为“从0到1”，那么战略探索期和产品验证期可以分别定义为“从0到0.1”和“从0.1到1”。产品验证期是创业期的战略转折点，也是科技企业能否“化茧成蝶”的创业旅程中，最为重要的惊险一跃。
当企业在战略探索期找到技术创新和市场需求的切入点，接下来在产品验证期的核心任务，是找到第一批“重点种子客户”，并在与种子客户合作的过程中打磨出有市场爆发力的成熟产品。
下面，我们依次来剖析华为、小米、地平线、时空道宇这4家公司，是如何度过产品验证期的。
华为早期研发出来的几款交换机产品，初始性能在同类产品中并不占优势。当时在大中城市负责采购交换机设备的电信局，很不愿意购买华为的产品。适逢其时国家提出了一个“村村通”工程，最早启动的项目是“村村通电话”。但农村市场用户基数少、地理跨度大，再加上用户支付能力弱、服务难度高，所以当时大型企业普遍看不上农村市场，这才给了华为生存发展的机会。
在这种情况下，华为通过“农村包围城市”的战略选择，先在农村市场生存下来，然后不断提升研发能力和产品质量，逐渐渗透到城市市场。随着研发能力的提升，华为在1993年研发出一款拳头产品——C&C08数字程控交换机。这是华为大规模进入电信运营商市场的第一个产品，畅销全球市场25年，累计销售收入上千亿元，为华为赢得了良好的声誉。不仅如此，这款产品还为华为提供了一个平台架构，很多产品都是在此基础上发展起来的。
可以说，华为正是通过为一部分农村种子客户提供产品和服务，才顺利度过产品验证期，并有机会通过打磨出的爆款产品进入企业的快速成长期。
我们再来回顾一下小米公司在其产品验证期，是如何向首批种子用户推出爆款产品的。
小米通过MIUI顺利起步后，组建了第一个手机硬件团队、选用当时最好的供应链，以保证做出出色的旗舰手机。从屏幕、芯片等核心部件，到手机里的螺丝等配件，全部都是苹果供应商提供的零部件。结果等手机要量产时，小米发现每部手机的成本高达2000元，远超一开始估计的1499元。在这种情况下，当小米确定给手机定价1999元时，几乎所有媒体都不看好小米手机，当时最乐观的行业观察者也只给第一代小米手机5万-10万台的销量预期。
小米自己最乐观的估计是卖30万台，因为他们认为MIUI论坛上30万名发烧友，可能会成为第一批种子用户。没想到2011年8月首次开放手机预订时，30万部手机在22小时内就订完了，种子用户背后带来的需求量高达数百万部。第一款手机销量高达790多万台，让小米顺利度过了产品验证期。
地平线和时空道宇在产品验证期，也有过类似的经历。
据余凯介绍，地平线公司在战略探索期用5年时间去试错和迭代，这是“从0到0.1”的阶段；然后在2020年后，用了大约两年时间走过了“从0.1到1”的阶段，与长安等汽车厂商合作完成了汽车智能芯片的前装量产验证。从此以后，地平线的发展方向开始逐渐收敛，管理团队在企业战略、业务定位方面也达成了共识，为公司下一步的快速扩张找到了引爆点。
在我们对王洋的深度访谈中，他提到时空道宇公司的低轨道卫星星座，将主要面向汽车、手机、智能手表等消费类电子产业提供服务，并在2023年与吉利极氪汽车合作，尝试为智能汽车提供通信和高精定位服务。目前来看，极氪是全球第一款标配量产卫星通信的汽车，也是时空道宇在产品验证期的首个种子客户，这为企业未来的快速扩张奠定了基础。
从战略探索期实现创业理念的验证和试错迭代，到产品验证期找到种子客户并试验打磨出有爆发力的产品，这就是企业创业期所要完成的主要工作。科技企业成立之初都会面临巨大压力和激烈竞争，在这种情况下既要确保技术的先进性、研发方向的正确性，还要验证产品落地的可靠性和建立快速响应的服务体系，这对采用颠覆性创新技术的科技企业是一种极大的挑战。
进入产品验证期后，企业要学会“小题大做”，即“把事情想大、把事情做小”。创始团队不能空谈“长期战略”，而是要聚焦于有真实应用场景的需求，识别、定义和打磨出满足用户痛点的产品和服务。很多公司之所以倒在产品验证期，不是因为没有市场需求，而是因为推出的产品与竞争对手相比缺乏差异化，并且无法打动首批种子客户。
在企业成立后的前两个阶段，应该把团队的主要资源和精力集中于把事做成。此时企业创始人的人格魅力、认知迭代尤为重要，他不但需要在战略方向不够清晰时保持团队凝聚力，还要在产品、资金、人才3个关键要素上做出妥善安排。
至于企业在创业期的管理体系，则应该越简单越好。一定要注意，这时候不要用复杂的考核体系和层级众多的官僚式组织结构束缚住员工的手脚，而要用简单直接的利益分配机制来激发所有人的主动性。创始人应该采取扁平化的直线型组织结构，指挥全体员工向核心产品研发和为种子客户服务冲刺。
在科技企业创立早期，很忌讳所谓的“民主决策”，也就是创始人试图采纳所有人的意见，管理决策在不同的声音之间来回摇摆，此时创始人的管理风格应该是要“敢于拍板”。另外在挑选人才时，要注重寻找能“摸爬滚打”“手抬肩扛”的多面手，这时候还没到召集过多顶尖专业高手的阶段。形象地说，几名能力突出的联合创始人带领一群“敢冲敢打”“撸起袖子干活”的实干型员工，就是创业期最适合的团队结构。
综合来看，科技企业在产品验证期内，需要通过与首批种子客户建立起密切的合作关系，并打磨出具有市场爆发力的标杆产品，从而为企业下一步进入市场复制期做好充分的准备。
［ P3 市场复制期 ］
在主航道市场攻城略地，并尽快做大规模
经过产品验证期，标杆产品在种子客户市场得到验证，接下来科技企业将进入一个全新的阶段——市场复制期（图3所示的P3阶段）。
如果说战略探索期是“从0到0.1”，产品验证期是“从0.1到1”，那么市场复制期就是“从1到N”。企业的核心目标从以前的“生存”变为“做大”，“复制、复制、复制”成为企业经营的关键词。此时企业的主要任务是要在主航道市场上快速扩张，把已经成熟的核心产品快速铺向全国甚至全球市场，以取得重大的市场份额和主流厂商地位。
本文选取的4个企业案例中，除了时空道宇尚处于产品验证期，华为、小米早已经度过市场复制期，而地平线则正处于市场复制期。
任正非说：“什么叫主航道？我认为可复制、不用另开辟独立的销售渠道就叫主航道。”在市场复制期，华为的战略驱动力主要来自于去主航道市场上攻城略地，企业各职能部门都要为市场部门的冲锋陷阵提供服务。
华为的市场复制期，可以限定于从1994年拳头产品C&C08数字程控交换机全面商用开始，到1998年《华为基本法》正式颁布为止。这个阶段是华为从国内农村市场向城市市场全面扩展，同时开始试水海外市场的时期。华为公司的企业规模，也从1994年的年销售收入5.55亿元、员工人数540人，扩张到1998年的年销售收入60亿元、员工人数8000人。
虽然与华为30年之前的线下市场扩张有所不同，小米在2011年第一代手机顺利上市后，主要采取的是小米独家电商的渠道模型和线上销售模式，但两家企业在市场复制期的销售增长趋势异常类似。
小米第一代手机的成功，归因于给用户提供了优异的产品力和颠覆性的用户体验。接下来的3年时间，他们的营收曲线火箭般蹿升。2011-2014年，小米共发布了5款手机，全部是真正的爆款产品。小米1售出790万台，小米2售出1752万台，小米3售出1441万台，红米1售出4460万台，红米Note售出2743万台。
从2022年开始，地平线公司正在经历与华为、小米类似的快速市场复制期。余凯曾经提到，在汽车智能芯片产品得到成功的前装量产验证后，接下来的3-5年就是公司的快速扩张期；地平线将要提升组织效率，找到整个商业机器里的杠杆和飞轮效应的关键点，以更快的速度进行市场扩张。
地平线近几年的业绩数字，也在验证余凯的判断。截至2023年，地平线的芯片和智能驾驶计算方案，已经被31个汽车OEM品牌、超过230款车型采用，在中国乘用车前装标配NOA（自动辅助导航驾驶或领航辅助驾驶）计算方案市场中的份额占比达到35.49%。
对于想在市场中拥有一席之地的科技企业来说，市场复制期的快速扩张至关重要。在此阶段企业面临的竞争特别残酷，尤其是在互联网和数字化时代。一旦在产品和商业模式得到验证后，市场就强迫企业必须要尽快做大规模、抢占产业数一数二的位置，这个机会窗口期往往很短，一旦错过就会面临倒闭或被并购的局面。
在市场复制期，企业的战略驱动力主要来自于外部市场，核心部门是市场部门。在此阶段为了快速做大规模，企业上下都要围绕市场部门转，而市场部门则要围绕目标客户转。所以，科技企业要从整体上做好客户定位、选择有爆发力的战略模式，从而针对目标客户群体发动集中攻势。
为了实现上述目标，企业管理层需要清晰地回答如下几个问题：公司要聚焦于哪些核心客户，终端客户和对企业至关重要的中间客户分别是谁？上述两类客户都在哪里，我们应该用什么市场手段与他们接触并建立起紧密的客户关系？在常见的战略模式中（如优化运营战略、客户至上战略、产品领先战略等），我们要锁定哪一种战略模式，并且要在哪些战略构成要素上做到最优水平，以产生具有爆发力的市场扩张效应？
除此之外，要想在市场复制期尽快做大市场规模，还需要有强大的人才体系、管理体系的支撑。
从人才体系来看，具备强大的拓客经验和市场销售能力，是这一阶段人才选拔、培训的核心标准。从管理体系来看，采用简单、透明、易于操作的管理机制，比如利润分享机制、人员竞争淘汰机制、外部专业人才招聘机制、绩效导向评价与激励机制等，才会释放全体市场人员的潜能与冲劲，以占领更大的市场份额、强化领先的市场地位。
这个时候，企业很难构建起精细化的管理体系，因为机不可失、时不再来，市场复制期的主要任务是扩大市场份额。所以，管理层需要引导员工把主要精力放在市场竞争上，而难以兼顾可能出现的假公济私、山头主义和其他违规行为。
由此来看，为了拓展市场招聘大量“能人”，再加上全力做大规模顾不上精细化管理，这一切预示着企业在市场复制期之后，将迎来一段混乱时期。于是，企业注定不可避免地进入下一个阶段，管理优化期。
［ P4 管理优化期 ］
摆脱管理陷阱，为企业注入新的成长动能
我们也可以把企业成长期分为两个大阶段，分别是市场复制期和管理优化期（图3中的P3、P4这两个阶段）。一般来说，在经过市场复制期的快速增长后，企业常常陷入一段时间的业绩增长停滞、内部管理混乱的成长陷阱，此时需要系统的组织反思和管理优化来摆脱困境。
分析企业陷入上述陷阱的原因，主要有如下几条：（1）市场快速扩张时，企业需要依赖合伙人或“能人”来打开局面，而这两类人因为恃才傲物，或者被企业一时的成功冲昏了头脑，常常会做出破坏企业制度或伤害企业利益的事情；（2）企业管理能力的成长跟不上经营规模的扩张，人员规模和沟通复杂度急剧增加，导致人力资源管理能力不足，以至于增长后劲不足；（3）随着组织规模膨胀，创业团队原有的核心优势和价值观被稀释，无法继续提供足够的增长动能。
华为、小米都曾经历过这个阶段，而且都通过针对性的管理优化措施，成功度过了这一困难时期。
1997年，华为员工规模达到5600人，大量人才进进出出，管理制度纷繁复杂，管理效率急剧下降；市场部门的绩效评估和薪酬激励成为焦点，影响业务人员的士气和工作效率；管理人员的录用、提拔缺乏统一标准，公司内部山头林立、自满情绪开始滋生，一些管理者和老员工难以管理和沟通。
从2015年开始，小米陷入了两年的低谷期，手机销量不增反降，媒体一致唱衰，失去部分供应链的支持，看起来企业下滑的势头难以逆转。小米的遭遇，既与电商发展遇到瓶颈、寡头竞争日趋激烈等外部因素有关，也与公司管理层出现骄傲情绪、开始疏远用户、硬件产业链管理混乱等内部因素有关。
为了走出困境，华为通过市场部集体大辞职、任职资格认证体系试点、企业文化大讨论、起草《华为基本法》、拜师IBM学管理、全面启动管理变革等方式，来进行持续的管理优化和文化体系建设；小米通过组建新的管理班子、成立专门团队改善供应链管理、成立手机质量委员会，使企业成长重回正轨，并在后来经过“创业十年的集中大反思”，明确了小米未来发展的策略和“三大铁律”。
进入管理优化期的企业，核心目标已经从之前的“生存”“做大”，变成“做强”。公司规模小的时候，不需要完善的经营体系和管理制度，靠核心管理层直接指挥和扁平化沟通就可以。但是当企业人员规模扩张后，构建出成熟高效的管理模式、建立起责权利明晰的授权体系和原则边界，就变得至关重要。
做一个类比。两到三个人协作舞狮时，只要根据音乐节拍，由狮头人员喊着号子就足以配合完美；但几十人一起协作舞起一条长龙时，只靠龙头喊口号已经没用了，因为号子声也许站在龙颈的人还能听见，到了龙腰就走样了，想要传递到龙尾更是难上加难。
当一个企业经过市场复制期做大以后，这种现象常发生。借鉴华为、小米的经验，为帮助企业顺利摆脱成长困境，我们提出了科技企业在管理优化期需要做出的7种转变：
• 经营重心，从市场销售转移到提升经营效率。
• 管理方式，从创业家式转变为管理者式。
• 领导方式，从个人权威调整为指挥授权。
• 品牌形象，从行业挑战者转化为负责任的主流品牌形象。
• 运营模式，从产品运营转化为用户运营。
• 组织架构，从松散的非正式结构转变为正式组织结构。
• 目标考核，从单纯的业绩导向转变为系统的责权利导向。
以上7种转变，每一项都十分艰难且无可逃避，鉴于本文重点与篇幅，在此不做展开。如果一家科技企业能够顺利度过管理优化期，建立起完善的经营体系和管理制度，实现上述7种重大转变，那么下一步，它将进入相对成熟的企业发展阶段——生态发展期。
［ P5 生态发展期 ］
控制产业链关键环节，构建生态体系
地平线、时空道宇是④产品创新型科技企业的代表（图1所示），提供部分的模块化产品和服务，成为某个产业生态的重要组成部分；而华为、小米则是②重构创新型科技企业的代表，致力于提供完整的产品生态或平台服务。
从企业寿命周期曲线的角度来看，企业在进入成熟期后，需要在保证产业竞争主动性的同时，构建起与原有主营业务规模相当的平台生态系统。此时的科技企业，已经进入到企业成长的第5个阶段——生态发展期（图3所示的P5阶段）。
2011年，华为将公司业务拆分为3个业务板块：运营商业务、企业业务和消费者业务，又在2020年增加了云与人工智能业务板块。2018年，华为提出“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。这些举措意味着华为开始向生态发展期进发，遵循任正非提出的“深淘滩、低作堰”思想，拒绝做吞噬合作伙伴利益的“黑寡妇”（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，母蜘蛛会在交配后会吃掉公蜘蛛，为自己孵化幼蜘蛛提供营养），坚持基于ICT核心能力向产业链上下游赋能，建立开放的创新生态圈与共赢的合作伙伴关系。
小米启动生态链建设的时机则更早一些，这可能恰巧与手机是小米倡导的“全场景智能生活”的核心环节有关。
2012年，小米提出电视屏幕是手机的外延、路由器是智能家居生活的核心，由此开始启动小米电视、手环、空气净化器、智能音箱等IoT生态业务。2020年，小米提出面向未来十年的核心战略是“手机×AIoT”，即以手机为核心建立起AIoT设备和服务，围绕手机构建“人车家全智能生活”。2021年，雷军宣布进军智能汽车领域，并在2024年成功发布第一款新能源汽车——小米SU7。
由此可见，当科技企业进入生态发展期后，需要整合内外部资源，以实现从产品供应商向生态平台商的转变。在此阶段，往往意味着企业已经成为某个产业的领军者，“可持续成长”和“引领型创新”应该成为企业的核心目标。
进入生态发展期的科技企业，因为具备资源、技术和人才等方面的优势，易于占据生产、分配、交换和消费的支配权，如果仅仅着眼于在企业内部和上下游供应链内提升效率，而不再致力于追求带来新市场、新就业的开辟式创新，可能会陷入“③效率型创新”的陷阱，从以前产业价值的创造者变为产业创新的阻碍者。
科技领军企业应该有志于担负起更大的社会责任，而不是只考虑企业自身盈利和对产业价值链的完全控制。围绕产业价值链的关键环节，不断引领根本性的技术革新和开放的生态创新，让更多合作伙伴（如中小型企业等）拥有更好的生存空间，将让科技企业进化成更有价值的平台型赋能者。这样一来，科技领军企业在保证自身产业竞争力的同时，还会创造出更大规模的就业机会和社会价值，持续推动产业进步与经济繁荣。
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本文在颠覆性创新、企业寿命周期、Gartner新兴技术成熟度曲线的基础上，提出了科技企业的6种创新模式分类，建立起科技企业的创新增长五阶段研究模型，并以华为、小米、地平线、时空道宇等公司作为案例，剖析了科技企业在战略探索期、产品验证期、市场复制期、管理优化期、生态发展期的成长特点和创新路径。
我们期待中国出现越来越多的科技企业——尤其是硬核科技企业，能够通过创新技术和产业生态的融合，成长为①引领创新型、②重构创新型、④产品创新型等3种开辟式创新领先企业，为中国经济增长的转型升级、就业机会的持续增加贡献更大力量。
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张永军是北京大学移动数字医院系统教育部工程研究中心研究员、管理学博士。邹宇峰是中国科学技术大学科技商学院教务长、管理学博士。
