许多领导者以践行马克·扎克伯格那句众所周知的“快速行动，打破常规”（move fast and break everything）为荣；同时，稳步发展、历久弥坚的价值观也同样广为人知，杰夫·贝佐斯甚至自称为亚马逊的“首席减速官”（Chief Slowdown Officer）。虽然这两种节奏各有优势，但过度坚持任一方式都可能导致灾难性后果——从波音公司急推737 MAX，到雅虎错失收购谷歌和Facebook的机会，选择错误的发展节奏可能带来灾难性的结果。那么，企业该如何在快速行动与稳步前行这两种截然不同的节奏之间找到恰当的平衡点呢？

为了找到答案，我们不仅回顾了过去20年的研究，还对来自多个行业和全球市场的产品开发经理进行了系列深入访谈。这些分析帮助我们确定了影响产品开发最佳节奏的两大关键因素：决策的可逆性和环境的可预测性。

我们发现，在决策容易逆转且环境不可预测的情况下，小步快跑、快速迭代通常是最有效的产品开发方法；相反，在决策不可逆转且环境可预测的情况下，稳定的步调可能更为合适。这些情况相对直接，但在决策的可逆性和环境的不可预测性不一致的情况下，又该如何是好？我们的分析识别出在这些情况下适用的另外两种策略：当决策可逆但环境相对可预测时，企业可能会从交替变频的方法中受益；当决策不可逆且环境不可预测时，采用双速并进策略则是最佳选择。（见图“战略节奏矩阵”）

值得注意的是，一个企业可能在不同时间面对着截然不同的场景。尽管杰夫·贝佐斯被冠以“首席减速官”的名号，但亚马逊却将一种特定的行动偏差列为其核心价值之一：由于许多决策和行动是可逆的，我们不需要在行动前进行广泛的分析探索。我们鼓励并重视冒险行为。

为了确定给定情况下的正确步调，领导者必须同时考虑决策的可逆性和环境的可预测性，并相应地调整其速度。以下将深入探讨我们研究中确定的四种战略节奏，阐明每种节奏可能成功或失败的条件，并提供建议帮助领导者选择正确的节奏。

“小步快跑”紧跟当前风向

当商业环境不可预测且决策可逆时，小步快跑、快速迭代成为企业最佳战略节奏。这意味着企业能够建立持续迭代并保持高频率的产品开发调整节奏。

当涉及可逆转决策时，不同企业间的具体情况可能有所不同，但常见的例子包括小型产品更新、分支、出口或合作。一般而言，任何相对较小的投资，或者可以在不造成太多不便的情况下进行更改的投资，都属于这一类别。同样，环境不可预测性的指标也取决于具体情况，但一些常见的与环境不稳定相关的情况包括：在一个非常新兴的行业中运营、使用仍处于开发或采用早期阶段的技术，以及/或者导航在一个不稳定的政治或监管环境中。

例如，中国科技巨头小米运营在高度不可预测的技术硬件和制造市场中，许多关键决策围绕着小型、快速上市的产品更新。因此，它通过快速迭代的方法取得了巨大的成功。正如一位产品经理告诉我们的：“我们相信敏捷。如果数据显示某个功能与用户不产生共鸣，我们会迅速做出更改。”的确，小米发布产品的频率非常高，并且根据用户社区的反馈不断迭代。公司优先考虑快速试验、持续迭代，并密切关注市场反馈，这使得它能够分散风险，避免将所有资源和声誉押注在单一的大规模产品发布上。

相比之下，我们的研究显示，在更可预测的商业环境中进行较不可逆转的决策时，快速迭代方法可能效果较差。例如，在过去的10年中，通用电气采取了激进的增长战略，迅速进入多个领域，包括医疗设备、电力设备和照明。这些领域相对稳定，这些决策需要大量投资，使得它们非常难以逆转。结果，通用电气很快发现其资源过于分散，这些广泛的产品领域缺乏深度，市场份额和利润急剧下降。从接近5000亿美元的顶峰估值，公司的市场价值降至不足1000亿美元，通用电气最终决定以重大损失出售其中几个新业务部门 —— 这表明了在错误情况下行动过快的潜在成本。

“大步稳行”放眼长远目标

通用电气的挑战说明了在做出重要、不可撤销的决策时，尤其是在相对可预测的环境中，缓慢而稳定地行动的重要性。在这样的环境中，市场发展的轨迹更为清晰，公司能够对长期发展方向做出更明智的猜测，但领先竞争对手变得更加困难。毕竟，在同样的环境可预测性的支持下，竞争对手能更容易预测公司的下一步行动，使它们能够制定更有针对性的对策。这使得公司在可预测的环境中必须极为谨慎，确保自己对竞争格局有全面的了解，以防止因信息不足或分析错误而造成损失。

因此，特别是在涉及重大商业决策时，如开发核心技术的新一代、企业多元化改革、对外直接投资或收购，我们的研究表明，只要环境相对可预测，稳定的步伐很可能是最有效的方法。

一个特别具有代表性的例子是Patagonia。在一个以快速发展而闻名的行业中运营，Patagonia采取了明显不同的策略：尽管其快时尚竞争对手如Zara和H&M每月发布新款式，Patagonia却每年甚至每两年才推出新产品。这令Patagonia成为市场领导者，因为其战略重点不在于尝试提供快速变化的廉价商品以适应难以预测的时尚趋势，而是在于优先考虑产品质量、售后维护和环境可持续性——所有这些都需要长期承诺，并使公司能够在更可预测的环境中运营。

同样，尽管许多汽车制造商每年推出多款新车型以满足短期市场需求，特斯拉却保持了较慢的步伐。自2008年以来，特斯拉仅发布了六款车型，并且该公司主要关注这些车辆的技术升级，而非投资于全新设计。正如特斯拉CEO埃隆·马斯克所强调的，“长期而言，创新的速度就是一切。”这种方法对特斯拉非常有利，一方面是因为汽车市场相对稳定，另一方面是因为开发新电动车型所需的投资巨大。

当然，当情况不需要时，过于缓慢的步伐可能会适得其反。例如，2008年，HTC是智能手机市场的领导者。然而，尽管它运营在一个高度不可预测的环境中，并专注于可以相对容易进行快速迭代的产品，HTC选择维持每年一次的发布计划。结果，它开始落后于日益动态的智能手机行业，在这个行业中，基于用户反馈的更频繁的产品发布和升级是常见的。虽然小米、华为和OPPO等竞争对手蓬勃发展，但HTC的缓慢、稳定的步伐最终导致其全球市场份额在2017年跌至不到1%。

“交替变频”灵活应对复杂

企业在决策时，全力采用快或慢的步调相对直观，但当环境的可预测性似乎建议采取一种行动，而决策的可逆性又指向另一种选择时，领导者应该怎么做？在这些情况下，企业需要采取两种更微妙的方法之一。当决策可逆但环境可预测时，企业的战略节奏应该在更慢和更快的速度之间交替。这种刻意变频的节奏，就好比武侠小说中的凌波微步，通过时快时慢的节奏变化，帮助公司领先于竞争对手，并从快速迭代和更有节奏的步伐中获得双重好处。

为了确定何时加速和何时减速，公司应该关注三个关键指标：首先，在外部因素方面，市场需求的激增或重大技术跃进表明需要加快运营，而监管变化或市场饱和可能表明最好暂停一下，重新调整。其次，关注内部反馈渠道至关重要：例如，如果研发团队即将取得突破，可能是时候加大力度了，而来自销售的反馈突出市场阻力可能是放慢步伐、重新评估的信号。一般来说，如果公司拥有充足的资源或研发能力，更有可能拥有控制其战略步伐的自主权，最大限度地利用可逆决策和可预测环境的好处。最后，关于竞争格局，竞争对手的快速创新或市场抢先可能促使需要匹配或超越它们的速度，而竞争对手的挫折可以提供一个战略策划的好时机。

例如，虽然视频流媒体平台的市场进入决策需要的基础设施投资有限，因此相当可逆，但随着市场的成熟，全球流媒体市场变得更可预测。因此，Netflix通过不断和重新调整其全球战略来应对竞争对手的举动，从而取得了成功。追随在线流媒体平台“迪士尼+”于2019年在北美首映并迅速扩展到亚洲之后，Netflix加快了在印度的内容投资，推出了针对当地市场的低成本移动订阅等有针对性的策略。相反，当Hulu由于内容版权纠纷和严格的数字监管等问题在欧洲面临挑战时，Netflix放慢了速度，选择深入参与现有的欧洲市场，而非急于模仿Hulu的扩张。

尽管如此，这种交替变频的方法只适用于可预测环境中的可逆决策。在其他情况下，通常最有效的方法是选择较快或较慢的步伐，并坚持下去。例如，优步进入中国市场的尝试就踏入了交替变频的陷阱，它采用其标志性的“快速行动然后适应”的策略，优步最初在中国投入了数十亿美元，通过大力补贴来迅速获得市场份额。然后，随着与本地竞争对手滴滴的竞争加剧，优步换挡，放慢速度，试图通过与本地合作伙伴结盟来巩固更有利的地位。不幸的是，由于两个关键原因，优步的这种方法效果有限：首先，优步的大量国际承诺是不可逆的，这意味着在需要进行战略调整时无法回收。其次，优步似乎低估了中国市场的不可预测性，面临的挑战包括与政府和监管机构的关系处理以及来自本地替代品的激烈竞争。经过几年（和花费了数十亿美元）后，优步选择将其中国业务出售给滴滴，标志着其退出全球最大市场之一。

“双速并进”挑战管理极限

最后，或许最具挑战性的方法是双速并进，即企业同时追求快速和慢速发展。这种策略最适合那些在高度不可预测的环境中负责做出不可逆决策的领导者。

“金丝雀发布”的概念是这种微妙平衡的典型例子。这是在成熟的软件公司中常见的一种做法，开发者频繁向一小群“金丝雀”用户推送小更新，而大多数用户则保持在稳定的环境中。然后，一旦这些更新经过金丝雀用户的测试和批准，就会逐渐推广到所有用户，使得快速迭代和反馈成为可能，同时确保更广泛的社区不受潜在错误决策的影响。这种策略使用稳定的步伐为大多数用户维持稳定，同时采用快速迭代的方法在受控环境中测试新功能，使公司继续增强用户体验并保留大量的风险规避用户群。

阿里巴巴的“中台策略”是这种双速并进策略的另一个经典应用。阿里巴巴提供一个共享的技术和商业平台，为各种业务提供统一的、核心的、可复用的能力和服务——体现了稳定的步伐。同时，对这个稳定的中台的访问使阿里巴巴的各个业务线能够快速尝试新的模式和市场策略，体现了快速迭代的步伐。正如阿里巴巴的一位经理所反映的，“我们的中台既是锚，也是帆。它让我们稳定，但也让我们能够抓住创新的风”。在一个重大决策难以逆转的不可预测环境中，以这种方式平衡稳定与速度至关重要。

另一方面，如果决策比看起来更可逆，或者环境实际上可以预测，这种双速并进的节奏可能不会有效。例如，当领先的电子游戏制造商EA（Electronic Arts）发布游戏《Anthem》时，它试图采用双速策略：按照日益流行的“实时服务”游戏模式，它推出了一个坚实的核心游戏，并打算通过频繁更新迅速丰富其内容。然而，这种方法失败了，因为游戏的基本机制投资巨大且不易改变，与玩家期望不符。此外，其他公司已经为这种游戏模式奠定了基础，使其成功标准相当可预测。结果，EA每次对《Anthem》的快速更新只是放大了其核心缺陷，而不是增强体验，导致差评和令人失望的销售。

领导者往往将产品开发节奏视为其天生哲学或性格的一部分。你要么是无畏的，要么是谨慎的；要么是快速响应的行动者，要么是深思熟虑的思考者。实际上，我们的研究表明，最佳领导者会根据他们所处情境的独特条件调整他们的节奏。具体来说，领导者应根据决策的可逆性和环境的可预测性来调整他们的战略节奏——无论是小步快跑，大步稳行，交替变频，还是双速并进。

张鹏翔是北京大学光华管理学院组织与战略管理系助理教授。易靖韬是中国人民大学商学院院长、经济学教授。李卅立是美国南卡罗来纳大学国际商务学教授。陈煜是中国人民大学商学院博士生。