在腾讯成立25周年之际，马化腾提出了新的管理理念——“让状态最好的人上场”。腾讯新的管理理念，揭示了中国各类组织的困境和未来组织重构的方向。
组织最大的价值，就是把个体整合起来、组织起来，完成个人难以完成的使命。但组织是由个人构成的，人不是机器，有血有肉、有情感有个性的人集合在一起，并不一定能够互相滋养和加持。事实上，大量的组织行为和环境要素打击了人的状态，大量内卷、躺平和摆烂行为，就是实实在在的证据。我们的组织病了。腾讯从人的状态入手，改造组织、重构组织，打响了重构生产关系以刺激生产力发展的第一枪。
什么才是“状态最好”？
马化腾说：“状态好可以有很多理解。我们状态最好的时候就是在投入、专注在产品这件事情上的时候。”马化腾单挑出来所谓“状态最好的人”，是那些对客户、对产品高度投入、专注和上心，然后达到“入定”境界的人，是那些能够产生新想法、做出新尝试、创造新价值的人，是那些能够真正与客户产生心灵上的深度链接、洞见本质、追求极致、拥有激情的人。
“状态最好”的境界，更多反映的是人的心理状态、心灵状态。全神贯注、沉浸其中、享受当下，然后进入心流状态。心流（Flow）这个概念由美国心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）提出。心流是一种心理状态，也是一种心灵状态，通常在人们全身心投入并专注于一项任务时产生。
当任务难度与个体能力相匹配，当目标明确反馈及时，当人自动自发地选择当前任务，当人对于当前任务全情投入、全神贯注、心无旁骛时，人很容易达到心流体验的境界，从而忽略了时光流逝、甚至忘记了自我和环境，获得了一种强烈的快乐感和满足感。我曾经问过成百上千个中高层管理者，有多少人在过去3个月、或者半年中获得过心流体验。结果很悲催的是，非常高比例的中高管，在过去半年中，都没有产生过心流体验。
很多企业创始人和一把手，也很长时间体验不到心流的美好。他们日理万机、殚精竭虑，虽然位高权重、手握重兵、前呼后拥、指哪打哪，但在日常事务中，焦虑、沮丧、愤怒、恐惧、贪婪、孤独、无聊、嫉妒等等情感淹没了每天的日子，哪里还体验到工作之美、心流之爽？
理想绩效状态（IPS）
“状态最好”这种境界，还让我想起了运动心理学领域的一个概念——理想绩效状态（Ideal Performance State，IPS）。这个概念由运动心理学家吉姆·洛尔（Jim Loehr）提出，是描述运动员在比赛中达到最佳绩效状态的心理和生理特征。洛尔将IPS定义为一种能够最大化运动员绩效的心理和生理状态，这种状态通常与高度的专注、自信、情绪控制和精神放松相关。
几乎在每一个客户研讨会上，我都会让中高层管理者以10分制给自己的IPS状态打分。近几年来，越来越多的中高管，给自己的IPS打上了10分制中的5-6分，甚至5分以下；有的甚至只给自己的状态打了2-3分。这些中高管的状态为什么这么差？那他们的队伍会好吗？所在的组织能赢吗？如何才能使我们的员工、特别是中高管保持高水平的IPS值呢？
最要命的是，很多中高管的内心充满了“习得性无助”。一路走来，他们碰壁碰得太多了，满头是包再加遍体鳞伤，已经无力反抗了。这种习得性无助、无力感的要害，是心理的创伤、心灵的创伤。面对挑战、困难、屡战屡败的局面，他们从内心提前缴枪了。
习得性无助是由美国心理学家马丁·塞利格曼（Martin E.P. Seligman）在1967年提出的，这个理论源自塞利格曼的一系列实验，其中观察到当动物或人类经历了他们无法控制的负面事件后，会学会无助，从而在以后即使有能力改变情况时也不会采取行动。已经拥有习得性无助的管理者和领导者，害怕失败、优柔寡断、决策迟缓。他们往往失去了解决问题的积极性和动力，对新挑战和机会持消极态度；他们更容易逃避责任，多一事不如少一事，并倾向于将责任归咎于外部因素，越来越擅长甩锅；由于缺乏动力和信心，他们的工作效率和生产力也开始降低；他们也可能开始减少与团队成员的沟通，回避反馈和建议，造成了沟通障碍。
中高管的习得性无助，跟直接上司的领导风格有很大关系。天底下好老板可能都是相似的，但坏老板却各有各的问题。
坏老板与心理安全感
著名工业与组织心理学家罗伯特·霍根（Robert Hogan）和其他一些研究者，发现大概有60%-75%的管理者是不胜任的。事实上，我们每个人的职业生涯中，会多次因为遇到“坏老板”而跳槽。你遇到了一个欺上瞒下、报喜不报忧的老板；你的老板老是不满意你的工作，老是骂骂咧咧、只有批评没有表扬；你的老板常常为小事情绪失控，你也不知道为什么失控；你遇到的老板不仅跟你抢功，还喜欢甩锅；你的老板好像永远都猜忌、不信任你；你的老板性喜多变，上午向东下午向西，让你无所适从；你的老板对你的工作事无巨细、步步紧逼，你的老板凡事不直接说，永远期望你猜你猜你猜猜猜；你的老板拉帮结派，要求下属的绝对效忠个人而不是组织；你的老板害怕冲突，老是和稀泥、捣糨糊，你想推进的事情老是推进不了……在这样的老板手下工作，你的状态会好吗？你的心理健康会好吗？你能有幸福感吗？你的IPS值会高吗？
虽然坏老板或者与老板的坏关系，有可能是员工不爽、不在状态的首要原因，但却绝对不是唯一原因。心理安全感缺失，也是中高管难以达到理想绩效状态的另外一个重要原因。心理安全感的理论主要由哈佛商学院心理学家艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）提出。她的研究表明，团队内部的心理安全感对于促进开放沟通、创新和学习至关重要。在心理安全感充足的环境中，成员感到他们可以提出观点、分享想法，而不会遭受负面影响。
经济下行，很多企业都在搞降本增效、大幅裁员，中高管的职业安全也遭遇严重挑战。这不可能不影响中高管整个阶层的心理安全感，可以说现在的中高管人群的集体安全感已经降到了改革开放40年以来的最低点。
面对种种挑战，如何才能尽可能拉升员工特别是中高管的理想绩效状态指数，也就是大批量产生腾讯所说的“状态最好的人”？个人应该做什么？组织应该做什么？尽管组织面对上述问题难辞其咎，但个人也需要对自己的状态负责。
我们每个人要对自己的状态负责。职场中的中高管，需要对自己的状态负责。你永远可以怪老板的淫威、组织的动荡、战略的缺位、客户的刁难、同僚的勾心斗角、下属的不胜任不给力、KPI的不合理、激励机制的不到位……但归根到底，一个职业化的中高管，还是要对自己的状态、自己的理想绩效状态负责，而且是负起全部责任。
这个要求似乎有点高，确实有点高。人斗得过组织吗？斗得过环境吗？有多少人能够超越组织、驾驭环境呢？奥地利心理学家维克托·弗兰克尔（Victor Frankl）的著作《寻找生命的意义》中提出了他的理论，他强调人在极端挑战的环境下仍然拥有自由意志的能力，可以选择如何反应和寻找生命的意义。他的观点强调了个体在面对困难和苦难时，可以通过改变自己的思维和态度来决定自己的状态。他认为，尽管外部环境可能受到限制，但人们可以在内心找到自由，选择如何看待和回应情境，这种内在的选择权可以帮助他们克服困难并寻找生命的意义。弗兰克尔的见解给我们的启发是，我的状态我做主。当然达到这种境界哪这么容易，需要长期修炼，需要内外兼修。问题是，个人可以从哪几方面来修炼自己呢？
个人最佳状态的3A模型
我提出自我修炼的3A模型：可以从认知敏捷度（Cognitive Agility）、情绪敏捷度（Emotional Agility）和关系敏捷度（Relational Agility）着手提升自己的修为，以更好地适应环境而不是被环境所吞噬。
认知敏捷度要求我们适应新的复杂环境。职场人很多纠结或不爽是因为在认知上过于僵化难以变通导致。过于固守一种思维模式或信念，就容易钻牛角尖而无法自拔。如果不能跳出矛盾，只能站在矛盾的一边，就会陷入僵局。我们常常用A方案PK B方案，或者B方案PK A方案，却忘记了永远存在一个C方案，超越了A方案和B方案。认知敏捷需要我们能够根据情景和任务，灵活地在分析思维、创新思维、批判思维、战略思维等多种思维模式中自由切换。对一个问题，我们需要养成上看、下看、左看、右看、向前看、朝后看、向内看、朝外看的习惯。认知敏捷是人类未来解决日益复杂问题和挑战的关键成功要素。认知敏捷度的提升，需要我们长期地刻意练习。
我们可以像芒格所说的，脑袋里多装几个思维模型（至少100个），最好能够使这些思维模型烂熟于心、融会贯通，避免老是喜欢用一种思维框架想问题；我们也可以用心理学家大卫·库伯（David Kolb）的“体验式学习理论模型”来测量一下自己，到底自己吸收信息和处理信息时的偏好是什么，是凭感觉拍脑袋说干就干的行动型；还是谋定后动三思后行的思考型；还是享受并聚焦解决问题的聚焦型；或是点子很多老是想着有什么别的可能性的发散型。认清楚自己的认知偏好，就有机会提醒自己要跨越自己的认知偏好鸿沟，去尝试一下不熟悉、不习惯的认知偏好；要提升自己的认知敏捷度，还需要体验不同的文化、从事不同性质的活动、从事不同的工作、进入不同赛道、接受不同的挑战、甚至培养不同的业余爱好。
提升自己的认知敏捷度，还有一个好办法，向拥有差异化思维的人学习，特别是那些常常跟你思路、看法不一致的人过招，看看别人到底是怎么想的，为什么这么想。当你跟足够多拥有不同视角和思维模型的人一起过招，你会发现自己的认知敏捷度也提高了。
情绪敏捷度是让我们具备应对各种情绪和挑战的能力。情绪敏捷度这个概念是由心理学家苏珊·大卫（Susan David）提出的，她在2016年出版了一本同名的畅销书《情绪敏捷度》（又译“情绪可控力”）。情绪敏捷度的主要发现是，我们的情绪并不是固定的，而是可以被我们的思维和行为所影响和改变的。我们可以通过认识和接纳我们的情绪，而不是否定或压抑它们，来提高情绪敏捷度。在职场中，让我们感到沮丧、愤怒、焦虑的人和事相当之多。能否从老板的破口大骂造成的沮丧和恐惧中迅速地恢复、能否从一个爱将的“背叛”所造成的愤怒和沮丧中快速抽离、能否在一个同僚恶意的攻击和中伤中保持冷静……这也许真是需要修炼才可能达到的境界。
情绪敏捷度的提升方法有很多，其中一些常见的方法是：增强情绪的自我觉察，并试图学会准确地识别和命名自己的情绪，而不是用模糊的词语来描述；采用好奇心态，探索自己的情绪背后的原因和意义，而不是判断或批评自己的情绪；与自己的情绪保持一定的距离，或者把自己抽离出来，把情绪看作是一种信息或信号，而不是自己的身份或真理；用价值观来指导自己的行动，明确自己想要实现的目标和理想，而不是让自己的情绪左右决定；培养灵活多变的思维，学会从不同的角度和视角来看待问题，而不是固守自己的惯性思维或偏见；练习自我同理心，给予自己温暖和支持，而不是过度自我批评或自我怀疑。自我同理心非常重要，人都不能同理自己，怎么能够真正同理他人呢？
关系敏捷度变得越来越重要。人生的很多痛苦是人际关系造成的；职场中的很多挑战也是关系的挑战。你跟着一个老领导很多年，有足够的信任，但并不真正相知，你们其实是熟悉的陌生人。你们之间关系格局还是停留在过去。你说：“我很清楚老板的变化，他却不清楚我的成长”。你不希望他还是把你当成一个小孩子，那你要怎样重构你们的关系，开启上下级关系的新局面呢？你换了一个新老板，感觉很不投缘很不舒服。你常常拿这个老板跟前老板相比。你不喜欢他，知道他也不喜欢你。怎么办？能否运用新策略、新行为和新的话语体系改变一下你跟新老板之间的关系格局？
你跟一个同僚原来是好姐妹，但不知道为什么她现在老是躲着你，并且听说她还在背后攻击你。你百思不得其解，不知道哪里得罪了她？你有没有可能把身段变得更为柔软，重构关系回到过去？你有位下属让你又爱又恨，无形中消耗了你很大的能量。你有没有可能放下内心的骄傲，主动示好停止这种无意义的冷战状态？并且开始构建更加积极和建设性的关系？你有一个让你痛到根的合作伙伴，你能否力图调整策略、找回初心、重建信任、重构关系？
未来世界里，需要调整我们对重要利益相关者的看法和信念、调整我们的沟通策略、重构我们最重要关系的格局，打出一个事业与人生新天地。
提升我们IPS的个人修炼的3A模型，认知敏捷、情绪敏捷和关系敏捷的要害，就是持续的进化而不是内卷，由里到外由外到里的进化，才能真正跳出滚滚红尘，牢记初心、保持较佳状态。
当然，组织也需要担起自己应该承担的责任。很多员工状态不好，不可能都是员工和干部的错，组织必定也是难辞其咎。组织为什么不能早期发现那些不懂装懂、骄横跋扈的管理者，并把他们干掉呢？组织为什么无法发现有毒行为和有毒氛围呢？组织为什么没有敏锐地觉察到，最近变化太多，员工和干部已经吃不消了？组织是否也应该意识到，很多中高层已经拥有强烈的习得性无助，内心早已躺平缺乏能量去推动变革了……
组织可以做什么，以创造更多“状态最好的人”？首先组织的一把手要向马化腾学习，敏锐地觉察到员工大面积不在状态已经成为职场顽疾甚至新常态。2022年，盖洛普公司在全球做的关于敬业度的调查数据显示，在中国真正敬业的员工仅有18%。其次组织应该建立自己的员工士气和组织氛围监测系统，定期、高频采集员工士气数据，及时干预异常行为和问题，及时干掉严重损害士气和氛围的干部。最后，组织需要以重构第一团队（领导团队）为起点，重构整个组织的领导力和文化。首先需要打造一个使命驱动、能打胜仗、持续进化的第一团队，慢慢延展到公司第N个团队。通过第一团队成员之间的互相挤压、互相磨砺、互相反馈来刺激一把手及所有领导团队成员的升级，使第一团队的成员使命驱动、富有安全感、优势互补、兄弟情谊，并一起持续精进。
可以想象，上述路径条条都不容易。但现在有什么值得做的事情是容易的呢？马化腾和腾讯提出来的“让状态最好的人上场”，就是为了建设并成就一个蓬勃生长的组织，点燃充分绽放的众生。让更多的人在组织中拥有安全感、归属感、成就感、存在感和使命感。改革开放四十年的中国企业家群体和中国企业界，是时候来做这个功课了。
陈玮是北大汇丰商学院管理实践教授，也是CGL集团副董事长、CGL管理咨询业务CEO。
