是什么造就了一位伟大的领导者？虽然领导力的核心成分都普遍一致（例如良好的判断力、诚实正直和人际交往能力），但构成成功领导力的完整“配方”却因文化不同而各有千秋。其主要原因在于，每一种文化所隐含的领导力理论大相径庭（即在世俗观念中，要想成为广受尊敬的领导者，个人须展示出的品质）。根据不同的文化背景，你的典型风格和行为倾向可能成为优势或弱点。换言之，良好的领导力主要是因地制宜地展现品性。

研究表明，领导者的决策、沟通方式和阴暗面倾向受到其管辖地区的影响。下面我们将探讨6大领导力类型，以展示其中一些研究成果。

决策

同步型领导者。在东北亚（如中国大陆、韩国、日本）、印尼、泰国和阿联酋，以及拉丁美洲的大部分地区（如墨西哥、巴西、哥伦比亚和智利），懂得跟进被视为领导力的关键品质。为了在组织层级中获得升迁，这样的领导人必须在决策上寻求一致，通过敏锐的过程取向推动他人。因此，商业周期会更长。但是，一旦所有利益相关者都参与进来，就须快速完成交易，否则，可能危及合作。同步型领导者倾向于谨小慎微，相对于回报而言，他们对潜在威胁更为关注。

机会型领导者。在北欧日耳曼语系国家（如德国、荷兰、丹麦和挪威）、英国、以及受英式文化显著影响的一些西方国家（如美国、澳大利亚和新西兰），还有一些政治经济制度以英国模式为基础的亚洲国家及地区（印度、新加坡、马来西亚和香港），那些自发驱动性强，并乐于在达成目标过程中展示灵活性的领导者更受欢迎。他们或多或少有一些个人主义，但能在前景不明的情况下不断进取。不过，我们建议这种领导者经常与团队成员沟通，以确保其他人能跟得上不断变动的计划。机会型领导者往往是雄心勃勃的冒险者。

沟通方式

直言型领导者。在一些地区，员工希望他们的领导者直截了当面对问题。在东北亚地区或荷兰等国，领导层不喜欢过度沟通——人们只想让你直奔主题。因此，以任务为导向的领导者更受青睐。在这些地区，与直接下属间的即兴绩效评估会议更为常见，领导者只要观察到团队成员表现不良，就会马上处理。直言不讳的领导者往往对人际关系不太敏感。

外交型领导者。在某些国家，沟通技巧和出言谨慎不仅在人际相处中非常重要，还关系到能否更进一步。在新西兰、瑞典、加拿大，以及拉丁美洲的大部分地区，如果老板能够使业务谈话愉快而友好，员工更愿意为之效力。处理建设性的冲突须应用同理心。在谈判和会议期间，这些地区的领导者理应不断评估参与者的反应。这些类型的管理者会调整自己的表达方式，以便保持融洽的气氛；直接沟通被视为过分苛刻。外交型领导者往往彬彬有礼，和蔼可亲。

阴暗面倾向

媚上欺下型领导者。在强调等级的组织中，那些脱颖而出的领导者趋于形成一些独特的应对技能。领导者的工作是自上而下管辖下属落实指令。如果滥用，就会导致媚上欺下的领导风格，其特点是，对上级汇报时唯命是从，或突然关注细枝末节；向下属发布指令时颐指气使，拒绝妥协。尽管有弊无利，但在西亚（如土耳其、印度、阿联酋）、塞尔维亚、希腊、肯尼亚和韩国等一些国家，这种有偏差的领导风格更易被默许和容忍。媚上欺下型领导者往往十分勤勉，对老板恭谨有加，对下属严厉苛刻，不容违抗。

被动攻击型领导者。一些领导者会变得愤世嫉俗、疑神疑鬼，并最终开始暗中抵制，尤其是遇到压力时。这种反应通常发生在一个人没有被说服或缺乏良好的理论基础时，却被迫去追求某个目标或执行某项任务。持有一定程度的怀疑但还是公然表现出合作态度，这种行为虽然对小组环境有益，但却会妨碍到执行。在印度尼西亚和马来西亚，这种风格的领导者更为广泛接受，在那里，他们的发展似乎并未受到阻碍。被动攻击型领导者喜欢挑刺和怨恨。具有讽刺意味的是，他们对冲突的厌恶往往引发了大量冲突。

可以肯定的是，任何人都可以调整自己的领导风格，以适应相关环境。然而，这需要极大的努力，因为一个人与生俱来的倾向、偏好及习惯是难以改变的。同样重要的是要把企业文化纳入考虑之中，这需要更加深入细致的分析，以便识别出促进和阻碍成功的因素。当高级领导者取得成功时，他们经常以一种直接反映其自身人格的方式，重新定义了文化。因此，所谓文化，很大程度上就是过去有影响力的领导者的价值观和信仰之汇总。（时青靖 | 编辑）

托马斯·查莫洛-普雷谬齐克是Hogan测评系统公司首席执行官、伦敦大学学院商业心理学教授和哥伦比亚大学教员。迈克尔·桑格是一位组织行为心理学家，同时也是霍格评价体系全球联盟的资深策略师。